坚守定位找准市场_找准产品市场定位

文章导读:

• 1、市场营销需要注意哪些???
• 2、创业型公司如何开拓市场？
• 3、企业在目标市场的竞争地位有几种类型
• 4、为什么在实体经济不景气的情况下，实体书店还在疯狂
• 5、输不起的SUV市场，是本土品牌最后的坚守？
• 6、余杭农商行党委书记、董事长来煜标一直坚守的战略方向是什么？以及市场定位是什么？

市场营销需要注意哪些???

1、更新和收集数据，进行归纳分析。 在解决任何问题的时候，首要的是掌握事实，面对事实。数据的更新是因为年度计划的重要依据之一是行业、市场、销售、宏观经济方面的历史数据。对于历史数据通常我们今年只能得到前年的数据，很少能够得到去年的数据，这意味着在制定计划的时候必须对数据进行一定的外推。收集数据主要是与解决营销计划有关的方面，太多的似是而非的数据不仅影响判断的准确性，也浪费时间。数据的分析工作是非常重要的，它必须能够支持得出的结论，并且透过数据可以看出发展出来的目标和战略是否经历过理性的思考。 2、形成目标和战略 关于营销目标，一般都是采用数字指标进行衡量。如何确定目标是很关键的。在营销目标中，销售额/量、品牌知名度、品牌第一提及率、现金流量都是经常被设定的目标，其中，销售额目标又是最关键的，它与其它几个目标息息相关，是这些目标的直接呈现者。制定销售额目标一般有三类方法。第一类只利用历史数据，叫做“时间系列法”，如移动平均法、指数平滑法、外推法、相关法、回归分析法、计量经济学模型等。其中回归分析法是企业最常使用的方法。第二类是利用客户/消费者调查研究，比较复杂，通常被一些跨国公司使用，因为他们可以拨出庞大的资源进行冗长的、精密的研究，尽管如此，怎样减少误差仍然是让他们非常头痛的事情。第三类方法是根据经理或者专家的判断来制定目标。例如，在很多企业，把上一年度的销售额结合资源配备、竞争情况、产品生命周期的特点，加/减上X%进行估计，是惯长使用的，在中国企业会更多一些。 战略是为完成目标服务的。不同的企业面临不同的情况，有的可能是收割策略，有的可能是增长策略，也有的可能是“不作为”。对于不同的目标，选择的方案自然有所不同。比如，如果我们的目标是增长目标，即销售额/市场份额的增长，战略可能是开发新的市场，使过去不是我们行业的顾客变成我们的新顾客，也可能是提高现有顾客的消费频率，或者争夺竞争品牌的顾客；如果我们的目标是追求短期的利润，我们可能减少投入、降低成本、提高产品售价或者提高资产使用效率等等。当然，这些选择有时候被重复使用。 目标和战略必须保持一致。从总体上看，你不能既要求提高销售量和市场份额，又要求获得最大的利润，不理性的企业经常对经理们作出这样的“无理要求”，让人无所适从，投资人和经营者无法统一思想。 3、制定行动方案 行动方案是年度营销计划的重要内容，是完成目标/执行战略的具体体现。行动方案按照时间系列、责任人落实、需要配备的资源等方法展示，说明了每个阶段/时点需要对产品/服务采取的行动。 4、预测财务结果 预测财务结果一般需要列明各项成本/费用预算和盈亏金额，还包括现金流量表。这个过程通常需要财务人员的协助方能有效完成。财务结果对高层经理审批年度营销计划是非常关键的，它必须与公司的资源相匹配。 5、协调 公司层面整体的营销计划的财务结果的汇总必须与股东的期望一致，这意味着经过营销管理人员制定的年度营销计划必须拿出来进行审核，平衡预算。年度营销计划的各项目标估值在我的印象中立即被公司完全批准的情况是很少见的。在很多公司，必须就营销资源进行争夺，因此，你必须善于推销自己的计划。 有的品牌经理富有技巧，在正式会议之前，会将文件事先传送给相关人员，并进行私下的讨论。比如，可能你的计划需要增加生产资金投入，如果没有事先的沟通，很可能生产经理告知没有足够的资金支持，在你没有获知这样的信息并且没有准备的情况下，公开的反对很可能会使你的计划遇到“灭顶之灾”。现在，还没有正式讨论之前，你已经获知这样的信息，意识到这可能是一个问题，你应该采取行动。一个可能的行动是向财务人员寻求支援。在得到支援之后，会议上发言的结果很可能是：财务人员说：“XXX先生，生产需要追加的资金我已经有了安排，不必担心。” 在没有事先的沟通和了解就贸然提出来现场讨论，实在是不够技巧的行为。 6、计划的执行控制 再好的计划，执行出了偏差，一样不会有好的结果。在年度计划里面应该就行动计划的时间限制作好周密科学的安排，并说明后期执行的重要控制时段/时点，并列出尽可能量化的指标便于对比和控制质量。

创业型公司如何开拓市场？

创业型公司如何开拓市场？

第一步：分析

对于绝大部分行业，进入市场的第一步首先要做市场分析

通过评价企业的优势(Strengths)、劣势(Weaknesses)、竞争市场上的机会(Opportunities)和威胁(Threats)，在系统市场调研的基础上，通过分析才能够精准的找到我们的市场机会点究竟在哪里。

优势(Strengths)

1、我的产品解决了怎样的行业痛点？拿月子中心为例：许多“85后90后新妈妈”本身生活能力欠佳，而双方所谓的老人，其实还很年轻，大多数还在工作岗位上，让他们照顾孩子的孩子大多有点分身乏术。那么想在家坐月子，自己人又没有时间照顾，请月嫂还找不到合适的，这就给月子中心提供了很好的市场潜力。

2、我的产品跟同行相比有什么差异化？产品同质、价格作为杀手锏的时代已经一去不复返了。面对消费者收入不断提升和个性化需求的崛起，我们唯有提供差异化的产品和服务才能打动消费者。这就是属于产品层面的创新，而切记产品层面的创新一定不仅限于功能和技术含量，而是更多的要重视外观设计、用户体验、品牌温度等。

3、我有怎样独特的市场营销策略？想靠某个点子就能出奇制胜在这个泛营销的时代已经越显苍白无力了，只有真正抓住用户需求、善用最新的营销工具才是吸引用户眼球的王道。

劣势(Weaknesses)

当然每一个产品进入市场一定不是完美的，但必须对这种不完美有一个准确的认知，这样才能在竞争中有效的规避。以月子中心为例：1、能接受月子中心观念、消费水平的目前还是小众人群，2、对于新进入市场的公司品牌知名度较低，面临区域市场现有品牌先入为主的竞争压力， 3、对于初创企业在吸引人才方面由于尚未建立信任，需要在这方面更多的投入。

第二步：定位

1、产品定位。对于初创企业，尤其是小企业，我们不能做引导消费者的产品，而只能做服务消费者需求的产品。首先要认识到趋势不等于需求，其次一个虽然有趋势但尚未形成市场认知的产品，要承担教育消费者的重任，这对于一个初创企业简直难乎其难，绝大部分等不到消费者接受的那一天就死掉了见不到后天的太阳。

另外，我们的产品还要做适当的设计，什么产品都想赚钱，也就什么产品都赚不到钱。要有流量产品、信任产品、利润产品，这样我们才有可能在达成买卖关系的同时增强与用户的互动和粘性，不做一锤子买卖。

2、价格定位。虽然现如今大家大谈消费升级，但是切记消费升级并不等于产品越贵越好卖，而是消费者不再一味贪便宜，他们愿意为更高品质更有温度的产品买单。所以消费升级带来的除消费者购物能力提升之外，更重要的一点是会带来消费者的消费知识的提升。

当然，如果我们的产品因为品质和服务更好的原因定价比同行高了，在竞争中一定要坚守住这一价格定位，不要因为一部分消费者的反馈就轻易动摇，而是要相信追求品质的用户不会去一味的比较价格的。

3、用户定位。这也是定位环节当中非常重要的方面，你的产品到底是为哪些目标用户服务的？找到精准的细分人群也就意味着你的市场策略成功了一半。

第三步：推广

”养在闺中无人知“是一件很悲催的事情，要知道这个产品丰盈信息爆炸的时代”好酒也怕巷子深“才对啊！每一个产品必须建立自己立体全方位的营销推广策略，辅以配备的专业人员才有可能赢得市场。

而推广就是以怎样的方式通过什么渠道将产品呈现到你的精准用户面前。以月子中心为例，如果要做好推广，这些方式和渠道是比不可少的，其他的行业除了专业性外其实也是大同小异的。

1、医务渠道

2、网络渠道

3、商家合作渠道

4、口碑传播

如有帮助请及时采纳哦⊙∀⊙！ 谢谢

企业在目标市场的竞争地位有几种类型

企业在目标市场的竞争地位有三种类型：

1、无差异性目标市场策略，该策略是把整个市场作为一个大目标开展营销，它们强调消费者的共同需要，忽视其差异性。采用这一策略的企业，一般都是实力强大进行大规模生产方式，又有广泛而可靠的分销渠道，以及统一的广告宣传方式和内容。

2、差异性目标市场策略，该策略通常是把整体市场划分为若干细分市场作为其目标市场。针对不同目标市场的特点，分别制订出不同的营销计划，按计划生产目标市场所需要的商品，满足不同消费者的需要。

3、集中性目标市场策略，该策略是选择一个或几个细分化的专门市场作为营销目标，集中企业的优势力量，对某细分市场采取攻势营销战略，以取得市场上的优势地位。

扩展资料：

目标市场选择与营销由三个步骤组成：市场细分、目标市场确定、市场定位。

在市场细分的基础上，企业根据自身优势，从细分市场中选择一个或者若干个子市场作为自己的目标市场，并针对目标市场的特点展开营销活动，以期在满足顾客需求的同时，实现企业经营目标。

企业从各个方面为产品创造特定的市场形象，使之为竞争对手的产品显示出不同的特色，以求在目标顾客心目中形成一种特殊的偏爱。

为什么在实体经济不景气的情况下，实体书店还在疯狂

近两年来，在中央连续出台实体书店财政和税收扶持政策的激励之下，在技术变革和市场竞争的双重推动之下，一些品牌特色实体书店主动转型，重新焕发出活力。无论在数量上还是在质量上都取得了可喜的发展。一是实体书店继续保持图书零售市场的主体地位，数量有所增长，根据国家新闻出版广电总局印刷发行司的年检报告，2013年全国出版物零售总额是757亿元，其中由实体书店实现的零售总额是581亿元，占到了整个零售市场的76.8%，仍然可以说是保持着图书零售市场的主体地位。在政策的激励之下，2014年全国实体书店零售市场扭转了整体下滑的趋势，零售额比上一年增长了3.2%，北京等一线城市大型实体书店的零售额的增幅超过了8%。

在前几年的“倒闭潮”当中，一批经营不慎，不能适应经营退出了舞台，走向了消亡。同时在资本政策和文化的融合下，在市场上又催生了一批新的实体书店，一些品牌书店、特色书店、专业书店在坚守中求新求变，通过注入新的血液，创新发展模式，开展连锁经营，扩大经营规模。一些新鲜另类的书店，如社区书店、企业书店、书吧等，满足读者的多样化需求。如昆明的新知书店，在国内增加了5家连锁书城，走出国门，在东南亚5个国家建立了连锁书局。北京的字里行间开设了12家，上海的钟书阁也在现有的基础之上再新开12家新店，可以说实体书店进入了复苏和发展的新阶段。根据年检数据现显示，截止到2014年底，全国各类发行出版单位是12万多家，各类发行网点22万余家，分别比上一年增长了2.5%和5.5%。前几年大多数的实体书店还停在传统的售书模式，基础设施陈旧，环境不尽如人意，服务也被动保守，不能很好的满足新生代读者对书店环境、氛围便捷的需求。网上书店一旦进行价格战，实体书店就会沦为网上书店的体验店。

面对着激烈的竞争，实体书店的经营者看到如不转变经营模式、提升服务质量，生存都会存在问题。因此开始开眼看世界，借鉴包括台湾的城品，日本的鸟屋，以及欧美一些优秀实体书店的做法，在商业模式、经营方式上积极创新，找准市场需求和自身定位。突出完善图书品目，完善卖场环境，增强读者购物体验，化被动为主动实现服务的升级，实体书店又重新焕发出强大的活力，迎来了读者群的同时，也为书店的发展迎来了新的契机。

输不起的SUV市场，是本土品牌最后的坚守？

对本土品牌而言，SUV兴，则销量兴；SUV强，则声量强。

三年前的夏天，《童济仁汽车评论》创始人老任和《车聚网》创始人大明曾经打了个赌：

到2022年，轿车和SUV的市场份额到底谁更高？

老任站SUV，大明站轿车。

彼时，轿车的市场份额还在50%，而SUV的份额才刚刚过40%。

但仅仅过了两年，SUV超越轿车的可能性越来越大。2019年第四季度，SUV的市场份额提升至46.38%，与轿车只差0.8个百分点。在新车销量两位数下滑的时候，2019年下半年，SUV销量却实现了1.49%的同比增长。

SUV销量逆势增长的背后，一个更重要的信号是：本土品牌这两年守住市场份额的希望，也全部都押在了SUV上。

本土品牌押注SUV有多坚决？

中国SUV市场在2015年左右的兴起，靠的是众多本土品牌强有力的新品攻势，带动了最广大消费群体购车观念的改变。但市场的膨胀和繁荣仅仅持续了两年，自2018年起，新增消费需求减弱、合资品牌大举进攻，让鱼龙混杂的本土品牌SUV产品，迅速进入淘汰期。

这波“淘汰期”在2019年上半年达到顶峰，本土汽车品牌的SUV市场份额，相比2018年快速下滑超过5个百分点。

SUV产品热销时，本土品牌的销量和份额有保障，可以腾出更多精力查漏补缺、丰富轿车、MPV等产品线布局，寻找更多能带来新增销量的市场机会。但遇到SUV车型销量大幅下滑时，收缩产品战线，重新梳理在售SUV产品，加速产品的更新换代，确保份额不失，也是2020年本土汽车品牌在产品投放和营销时，更需重点关注的领域。

2019年下半年，本土品牌发布全新及换代SUV共计41款，较2018年同期的26款增加了近六成。长城、吉利、长安、上汽等主要本土车企，在2019年下半年的SUV销量占比均有所增长。

事实上，本土车企SUV的销量涨跌，也与整体销量产生了明显的正相关。2019年下半年，吉利、长安、上汽、奇瑞四家本土车企的SUV销量同比实现增长，其中三家车企的总销量实现了同比增长。销量排名本土车企第一的吉利汽车，也将全年销量跌幅从15%缩减到3%。形成鲜明对比的是，在2019年SUV市场表现不力的广汽，全年新车销量也下跌了25%。

《童济仁汽车评论》认为，未来三年，SUV市场依旧是大多数本土车企开疆扩土的销量基石。SUV兴，则销量兴；SUV强，则声量强。所以在接下来的这场本土品牌的份额保卫战中，谁家的SUV都输不起。

本土品牌SUV产品的三个新趋势

本土品牌上一波SUV的爆发期在2015-2016年间，如果以36-48个月的新车研发周期来算，2019-2020年也恰好是SUV新品的投放高峰期。但不同于上一波粗放的产品布局，新一轮本土品牌SUV的产品布局和投放，有了三大新趋势。

1. 多车布局：放大明星车型的品牌效应

很多原本应该垂直迭代的新车型，出于特殊时期对市场占有率的需要，在2019年变成了与老款车型差异化定位的“同堂销售”，这是本土品牌对于明星SUV车型的共同做法。简而言之，就是把全新一代的产品，以新增后缀名的方式，投放到市场，降低用户认知成本，迅速提升市场份额。

这些“后缀车型”的市场表现，也印证了这一策略的有效性，例如：在2019年8-9月间，荣威RX5 MAX、长安CS75PLUS和吉利博越PRO三款全新SUV产品的投放，与老车型叠加后，四季度的月均销量连续突破20,000辆大关。其中，荣威RX5与长安CS75均在年底重新杀回SUV销量的TOP 10榜单，而吉利博越，也把自己的排名从第三提升到了第二。

另一个值得关注的案例是哈弗，作为本土品牌SUV的老大，哈弗则采用车系分化的方式，在原本哈弗H6的基础上，推出同价位但主打年轻、运动和科技的哈弗F7。2019年月均销量近12,000辆的哈弗F7，很好地完成了哈弗品牌新增市场开拓的重任，而在低价位市场，哈弗M6的月均销量也接近万辆。这些产品线的快速拓新和调整方式，也让长城汽车在2019年稳住了自己最重要的SUV产品市场份额基础。

2. 低价入市：改变潜客的消费价值观

多车布局策略，适合那些拥有强势明星车型的本土汽车制造商。而对于一些非明星产品的SUV升级换代，重新寻找新一代产品的“性价比”优势，改变潜客的消费价值观，也是实现“后缀车型”翻身逆袭的重要方法。

比亚迪宋Pro就是一个典型案例。在2019年7月之前，比亚迪宋一直是本土品牌主流尺寸SUV市场的边缘车型，月均销量徘徊在2,000-3,000辆之间。但自从7月宋Pro（新一代车型）上市以来，销量一路走高，甚至2019年最后两个月，连续实现了月均20,000辆+的彻底逆袭。

宋Pro的切入点在哪里？指导价不到9万元即可买到1.5T自动挡车型，配置不输竞品10万元以上的同尺寸产品。相比同价位本土品牌的小型SUV，宋Pro在面子和里子上，都更能迎合10万元以内SUV消费者的各项需求，同时也降低了本土品牌主流尺寸SUV的消费门槛。

注重性价比的消费者，普遍缺乏品牌忠诚度，比亚迪宋Pro也是充分利用了这一点，在产品换代时，实现了销量的逆袭。

3. 用尺寸/座位的差异化，争夺利基市场

对于没有“上一代车型”市场基础的全新车型，又如何在竞争激烈的市场中寻找细分机会呢？至少对本土汽车制造商而言，目前在SUV市场，这样的机会还是存在的。

例如，奇瑞选择了大尺寸与多座位。奇瑞瑞虎8与捷途X70这两款2018年上市的全新车型，瞄准了各自价位中仍存潜力的中型SUV市场。相比主流紧凑型SUV 4.5-4.6米的车长，奇瑞这两款中型SUV的车长均达到4.7米，并且在5座车型的基础上，可以加2,000元选装6座或7座版本。

事实上，这个价位消费者并不一定能准确区别紧凑型或是中型SUV，4.7米左右的车长对于第三排座位也仅仅是解决了“有没有”的问题而已。但是，就靠着大一点儿的尺寸、多一点儿的用车场景优势，瑞虎8与捷途X70在三线以下的市场中，成功挖掘了一批消费需求。对于全新车型甚至全新品牌而言，只要找准市场空白满足消费需求，在中国的三线以下新车消费市场中，依然可以赢得足够生存的销量。

以上三个新趋势不难看出，在经历了一轮惨烈的SUV淘汰赛之后，优秀的本土汽车制造商，已经越来越清楚如何将自身产品的优势不断清晰化、最大化。而在接下来的三年中，本土汽车制造商必须进一步巩固和强化其在SUV市场的份额和产品竞争优势，这才有机会在未来长期的竞争和汽车行业的激烈变革中，保持一个相对稳定的市场份额。

为何要再次豪赌SUV？

《童济仁汽车评论》认为，在中国SUV市场，仅仅利用决策速度优势所赢得的市场先机和占有率，是缺乏稳固根基的。2019年下半年本土头部汽车制造商们有成效的新品投放，却仍然无法阻挡本土品牌在SUV市场份额的整体持续下滑。

其中一个重要原因，是跨国巨头开始发力了。

大众成了SUV市场中的第一个“灰犀牛”。2019年，大众品牌超越哈弗品牌，成为国内SUV市场销量第一的单一品牌。MQB架构的产品开发速度优势，让大众在短短三年时间里，从10-50万元价位的几乎每个细分市场中，都布局了至少两款全新的SUV产品。

除了大众品牌，独立后的捷达品牌更是用VS5与VS7两款MQB架构SUV，直接杀入本土品牌占据优势的8-15万价位市场。捷达VS5上市仅四个月，月销量就达到了五位数。而尺寸更大、更主流的捷达VS7，也将与所有强势本土汽车制造商的产品，处于同一配置和价格水平线上。

在过去的两年中，合资品牌发力SUV市场的不仅仅是大众，本田、丰田已经开始用双车战略扩大热销车型的影响力，日产和通用也已经形成了完整的SUV产品线布局。在2019年下半年，绝大多数的头部合资车企的SUV销量占比均有提升，2020年这一趋势仍将延续。

在存量竞争和轿车份额基本固化后，跨国车企不会再顾忌所谓的市场门槛或是品牌价格形象，而是会想尽办法去扩大其在SUV市场的份额，拓展新的消费群体。深度布局SUV市场，是未来三年所有强势合资车企的必然选择。

所以，强烈的危机意识，也是2019年让一些本土车企不惜代价守住SUV市场份额的关键原因。

当然，除了守，本土品牌同样也在攻。

大家都能看到本土汽车制造商在“品牌向上”方面所做的努力，无论是领克还是WEY，或者是长安、上汽，乃至广汽、比亚迪，都有在售价上与合资品牌直接对标的产品。

但更容易被人们所被忽视的另一方面，是“品牌向外”。吉利icon、长安UNI-T这些设计与命名方式均不同于品牌现有模式的全新产品，它们除了在车市淡季通过展示设计溢出能力为品牌营造话题热度之外，更重要的是，它们正在试探市场的新风向，并试图以开创性产品，去引领一些新风向。

事实上，我们更加看好和期待这些“品牌向外”的努力和尝试，尤其是越来越多优秀的本土汽车制造商们，跨出传统汽车设计和营销方式的束缚，开始探索“新风向”的时候，不再遵循所谓全球市场的经验和趋势，而是尝试和引领一些新趋势，无论在产品还是营销上的创新，中国的汽车制造商都需要走到全球前列，才能赢得未来十年全球汽车行业大洗牌中的新机会。

上一个五年，本土品牌依靠先入为主的SUV数量优势，赢得了份额，奠定了基础；下一个五年，本土品牌需要能够影响新生代用户的消费取向，才能在已有市场份额的基础上，实现新的突破。这也是未来优秀本土品牌赢得SUV市场，所必经的蜕变之路。

本土品牌再次押注SUV市场，是守住粮仓、放大优势的必然选择。但谋后而定，行且坚毅，保住了根基，才是未来一切发展的前提。

本文来源于汽车之家车家号作者，不代表汽车之家的观点立场。

余杭农商行党委书记、董事长来煜标一直坚守的战略方向是什么？以及市场定位是什么？

余杭农商行党委书记、董事长来煜标坚守支农支小的战略方向，充分把握“立足当地，服务城乡”的市场定位。