哈尔滨企业定位战略培训_论述现阶段我国企业的战略定位问题

文章导读:

• 1、企业的战略定位课程，谁讲得好？
• 2、企业该如何定位培训？
• 3、定位培训对于企业有哪些效果？
• 4、企业战略管理培训目的有哪些正向意义
• 5、企业战略经营培训都有哪些主要内容
• 6、顾均辉战略定位公司主要培训些什么内容？

企业的战略定位课程，谁讲得好？

推荐你参加唐军师的《战略定位诊断班》，战略定位和诊断方法，就听这课吧。满满的干货。如果还有什么疑问，可以追问，谢谢！

企业该如何定位培训？

“培训、培训”，这个常被我们挂在嘴上的管理解决方案，长久以来，有被过度神话或过度使用当做“管理万灵丹”的趋势。

全球企业每年针对培训的支出十分庞大，培训费用与销售费用的支出，已经俨然成为管理费用中最不能被忽略、最不得不重视、也最急迫需要被检讨成效的项目。我们在这里要说的是，企业进行培训的实际效果，也有力有未逮的时候，企业不可以动辄将发生的管理问题，一股脑儿的留给培训去解决。

企业该如何重新清楚定位培训呢？培训在管理上有哪些似是而非、模糊不清以及误用？

首先，让教育的归教育、培训的归培训。我们不能把教育和培训混为一谈。所谓教育者，是人格特质与价值观的形成过程，它是一个极为漫长的成长蜕变阶段，它是国家教育、**教育、社会文化教育、学校教育、家庭教育、宗教教育与同侪教育等等的一个综合体。教育是累积多年的一套行为塑造过程，极为深远、极为绵长。从教育的影响产出端来看，更能洞悉它的影响力究竟在哪。教育的影响，在人格特质、价值观、态度与情操等较为隐性的职能条件。如果按照职能管理（competency management）的架构将人的职能划分为ASK三者（attitude态度、skill技能、knowledge知识），教育所及乃在于态度，最多是影响到未来对于学习技能或知识时的一种态度或习惯。而企业对于个人的培训，则没有这么长投资与等待收割的时间，事事须追求成本效益，追求投资收益，追求即学即用、解决问题，是在解决较为显性的职能条件技能与知识。想要穷尽职场数年的时间，去“教育教化”一个人，是无止境的沉重目标，是不切实际的，企业即使逐年编列再多的预算，也难以持续。企业倘要解决态度的问题，只能在晋用新人时多做缜密的筛选（直接接手好态度的员工），一旦报到上班，只能用纪律、规定、奖惩与激励制度去影响态度（也无法改变态度），而不是用培训的手段来处理。过去有一家企业，因为组织士气低落，请我去给他们上一堂提升士气的课。我要求他们做两件事而不是上课：①检讨工作内容、修改考核激励制度；②举办一次竞赛活动或组织员工旅游一次。结果取得了惊人的效果。

其次，让管理的归管理、培训的归培训。许多企业将老、大、难的问题，交给培训单位来解决，这又是一个牛头不对马嘴的因应措施。培训不是惟一处理问题的手段，也不要因为找不到解决方案就“推卸责任式”的把问题推给培训解决。依据某商业杂志对变革工具的分类，遇到管理问题至少有四大类的工具应该被选择运用。①文化工具：包括愿景、企业文化、组织氛围与公司制度规章规定等。②领导工具：管理影响力、内部沟通说明、共识倡导营销等。③权力工具：包括角色定位、控制系统、财务诱因与职位升迁等报告体系。④管理工具：战略规划、绩效评估、培训、标准作业流程等等。也就是说，遇到管理上的问题，要先思索运用的工具该是什么，而且选择是非常多元的，不同问题要用不同工具来处理，有时甚至是交互运用、多管齐下的来灵活使用。所谓的培训，也只是众多得以运用的工具之一，不客气地说，还是比较不能立竿见影的工具。培训本身就难以解决的问题，包括有执行力、纪律不彰、士气低落，道德操守等等。这里绝不是要低估培训的重要性或是效果，只是要突显还有更多能使用的工具，如果单靠训练，效果会大打折扣。我主导过数以千计的策略管理项目，在项目过程中大家竭尽心力想出很多有价值的策略，野心勃勃冲劲十足的想要付诸实行，但是项目之后，其他相关激励性的管理配套措施，如果没有同步配合到位，到最后也一定是沦为雷声大雨点小，执行不了的下场。所以我常常说，进行培训的之前与之后阶段，往往重要性优于培训的当时，培训之前一定要清楚培训能够达到的目标，培训规划细节与效果，讲师能够做到的极限是什么。例如，企业常常喜欢办大型的培训（人数超过50人以上），那么培训之前就必须认识到其效果有限，无法有太多的双向交流与互动，势必会忽略部分人员的参与和回馈，此时的培训效果就像演说，最多就像倡导。培训之后的追踪更是重要，学员结训后有无学以致用，有无改变原来的认知或作业方式，运用后有无修正检讨的必要，都是培训计划或培训单位的工作重点。但实务上，这些最重要的事前与事后关键点，却总是被忽略。

最后，让员工福利归员工福利、培训的归培训。从财务会计的归属角度来看，员工福利是总人事成本的一部分，而培训，则属与财务费用、管理费用的一环，甚至于有些公司更广泛的将其含盖于部分研发费用当中，它们本就是属性不同的东西。培训绝不是员工福利的一部分。这是两个截然不同的概念，二者目的也大相径庭。许多公司或员工，喜欢把培训视为员工福利的一环，误解为培训的机会多，意味着公司的福利越好。许多机构喜欢运用培训的名义，四处“交流考察”或是借机“游山玩水”，结束后提交一些见习或考察报告了事，最后还被人批评浪费资源、没有效果。员工福利是在法律规定的内与外，为照顾员工的身心，不计较事后成效下，量力而为的公司举措与企业责任。培训则是管理工具的一环，为解决问题，讲求即学即用的一种投资。既为投资，就要追求效果与收益，漫长的“教育”投资，企业没有这种能力与预算；短中期成效的“培训”，讲求收益的行为，才是企业能力所及，也是有效果的有目标的。很多企业，稍遇不景气或成本紧缩，就来压缩培训支出，就是因为其培训是不能讲求回报的“非必要”支出所致。我也看到许多企业，耗费巨资，建立培训部门、讲师群、培训教室、训练学院、企业大学，等到看不到成效与回报时，又来大砍预算，这都是事前认知不清，浪费资源，然后事后虎头蛇尾的结果，而这种事情其实非常普遍。

我曾在一篇名为《良医治未病》的专文中提到，过去在**的阿里山以及在山东，都曾发生过火车出轨的不幸事件。前者由于驾驶员上车后忘记启动刹车系统，导致无法减速而出轨；后者则是由于驾驶员超速飞奔所导致。两个事件都造成不少的伤亡。而追究责任与惩处，然后加强倡导培训之类的措施，都不足以根本解决人为疏失造成的错误，但如果运用比如自动启动的刹车系统或是自动限速的系统，就能从根本上防止问题的再发生。只要跳不开因为人而衍生的问题，就会因为人的生理条件、心理疏忽、情绪、怠惰而重复发生，许多根本解决问题、一劳永逸的方法，不是培训，而培训只是补强之道。

这些年来，在追求培训成效的要求下，随着培训方式的多元发展，各种方式的培训推陈出新，令人目不暇接。这本是好事一桩，但有些不好的，也极度夸大了该培训的成果与影响力。除了传统的训练方式以外，新的培训简单来说分为以下几种类别。

咨询式培训。这种培训以即学即作，即作即改，即改即用为特色，是省却耗费聘用顾问预算与时间，达成培训与咨询顾问双重效果的培训模式。更有甚者，结合软件工具的运用，使得结训后直接套用成工作程序的一部分，立竿见影很有效果。

体验式培训。这种培训强调双向、指导与体验式的学习，用在团队塑造、激励士气、突破思维习惯的瓶颈上很有帮助；包括国内外风行的教练、军训、拓展培训、战斗营等等。

借鉴式培训。这种培训多用于团队角色的认识与自我发展方面，它运用多元的评估工具，结合许多应用心理学与性向类的分析，用各式量表与分析数据来统计推论，用这些结果来辅助教学。

成长式培训。这种培训的方式有很多种，包括网络学习、远程教学、课程函授或外派研修考察，多用于更长远的职业生涯规划与人才储备。

不管培训的方式与技巧多么万紫千红，它都只是增强培训成效的方法与技巧，只是管理的一种辅助手段。如果不与实际的业务或系统工具软件结合，不与公司的规章制度、预算管理、绩效考核连成一气，再怎么风光、再怎么叫好叫座的培训，最终还是曲终人散、三分钟热度。只有认清问题所在，找出正确的解决方案，用培训增进认同与学习，不把所有难题都推给培训，才是永远的正道。

定位培训对于企业有哪些效果？

1、明确培训的定位——培训不是可有可无，培训是为了使员工快速胜任岗位职责，以及适应公司未来发展需求的必备工具。如果连培训管理者自己都认为是为了讨好领导或者随便给员工上课的话，那么出发点和定位就完全错误了。

2、应“需求”而生的培训最靠谱，这里的需求并不仅仅是老板说的战略、业绩、素质等综合性的课程，而是和每个员工相关的绩效，通过绩效结合培训的形式，增强培训的针对性。

3、培训需要内部营销。特别是在学习氛围不足的公司，单靠老板“要培训”，是远远不能做好培训这件事情的。培训管理者要学会内部营销自己。

4、想要让公司高层对培训重视，就要关心关注以及不断汇报每次培训效果的评估和落地。通过不断的专业化手段，积极主动去汇报每次培训落地手段和培训效果。只有看到效果，看到培训是有意义的，一定会让公司高层越来确定培训的重要性。

企业战略管理培训目的有哪些正向意义

企业战略管理培训目的能为企业带来哪些正向意义呢？如今中小企业在国民经济中的重要性，如对创造就业机会、技术创新和增加经济活力等等方面的贡献已为世人所公认。然而，就在中小企业的发展总体成功的同时，每年仍有数以万计的企业停业或倒闭。尽管倒闭的原因不一，但基本的症结却相同，总体来说缺乏战略，缺乏战略管理的技术和能力，或者干脆就没有开展战略管理。

我国中小企业战略缺失的主要表现

(一)缺乏战略思想，短期行为严重

一提到战略，通常人们觉得好像是大公司、大企业的事。其实，战略对于中小企业来说更为重要。在企业战略管理培训目的的问题分析中，(然而由于中小企业的诞生往往是因为发现市场空缺，在短时间内创办的企业，正是这种偶然性和突发性使得很多中小企业一开始就没有一个完整的创办企业的计划，企业目光短视，只看眼前利益，面对未来的发展变化，缺乏应对措施。而且大部分小企业，尤其是处于婴儿期的企业，根本没有意识到战略对企业的重要性，其成立和运行，仅出于对地方资源的即时利用或短期出现的市场需求，缺乏长远的目标。

(二)定位不准，脱离实际

中小企业应根据自身实力选择一个可以发挥自身特长的经营领域。在企业战略管理培训目的的问题分析中，我国许多不成功的中小企业在创业以及经营了相当长的一段时间后，仍无法明确自己的定位，总是跟在别人后面，结果老是处于被动的局面，老是处于利润最薄的下层，一有风吹草动，最容易被竞争挤出局。另外有些企业，虽已认识到了战略管理的重要性，制定了发展战略，但这不是建立在对企业内外环境的科学分析基础之上，而是凭主观想象，结果其定位严重偏离企业自身的实际，难以对企业的发展起到真正的指导作用。

(三)错把计划当战略，盲目扩张发展

许多中小企业没有战略，但几乎所有的企业都有计划。有的企业就把计划与战略混淆，错把计划当战略，结果耽误了企业发展。计划和战略虽然都面向未来，但两者有着根本不同。计划是对于未来活动的具体安排，详细规定公司每一时期具体工作，是渐进地改进企业业绩的一种程序。而战略定位更多地表现为一种观念和思想，它确定公司的现有的方位，探索公司未来的发展方向和可能性，促使企业自由地思考。计划可以说是对战略的具体实施。在企业战略管理培训目的的问题分析中，也有些企业战略失败的更深层次的原因则是，这些企业的发展战略严重缺乏基础，盲目扩张，与企业资源不适应，严重阻碍了企业发展。

常国辉 (常常想着让祖国更加辉煌） 世界脑力锦标赛华中区总冠军，“世界记忆大师”证书获得者现任天下伐谋咨询高级合伙人，记忆力学院院长。

战略管理重视的是企业领导者按照一定程序，对企业重大问题做出抉择并将其付诸实施的过程。企业战略是有效经营的必要前提，要充分发挥战略的整体效益功能，它就必须具有权威性。

环境适应性企业战略管理重视的是企业与其所处的外部环境的关系，其目的是使企业能够适应、利用环境的变化。企业是与社会不可分割的一个开放的组成部分，它的存在和发展在很大程度上受其外部环境因素的影响。

企业战略经营培训都有哪些主要内容

一、对于战略的制定

外部环境分析：深入细致分析企业的外部环境是正确制订战略的重要基础，为此，要及时收集和准确把握企业的各种各样的外部环境信息。

内部条件分析：分析本企业的人员素质、技术素质和管理素质，产、供、销、人、财、物的现状以及在同行业中的地位，等等，明确本企业的优势和薄弱环节。

二、战略执行

为了有效执行企业制订的战略，一方面要依靠各个层次的组织机构及工作人员的同配合和积极工作;另一方面，要通过企业的生产经营综合计划、各种专业计划、预算、具体作业计划等等，去具体实施战略目标。

三、战略控制

战略控制是将战略执行过程中实际达到目标所取得的成果与预期的战略目标进行比较，评价达标程度，分析其原因;及时采取有力措施纠正偏差，以保证战略目标的实现。

实践表明，推行目标管理是实施战略执行和战略控制的有效方法。根据市场变化，适时进行战略调整。

企业在不同的发展阶段，需要做好自身的战略规划体系。从而使其符合企业自身的发展需求。企业在调整自身的战略规划体系时，需要注意如下的几个方面：

一、对市场发展趋势进行相关的分析

今日的营销已日渐变成了一种“资讯拥有”的战争，而不只是拥有其他资源。竞争者可以很容易的抄袭彼此的设备、产品、项目运作过程，却无法复制企业的资讯和智慧资本。

这也就是本企业的竞争资本和竞争优势。战略部所有人员要不断的整理企业现有资料库、企划案、以往的工作记录和不断结合部门经理以往有代表性的社会经验。

并且下大力度对本企业的主体、目标行业市场、针对性消费者进行全面的调研、分析以及预测所关注行业的未来发展趋势。

二、对于企业市场营销策略的规划

企业在不同的发展阶段中要有不同的机制战略部署，企业的战略部在制订战略决策的同时，必须要依据企业发展的阶段来对自身的营销体系进行策划和调整。

我们不仅要针对目标消费者而调整策略，而且应针对服务同一目标消费者的竞争对手而调整。在企业战略部制定营销策略的同时，应特别注意研究竞争者的弱点，并且要经常对竞争者的位置发动闪电式的攻击，这就要考虑我们企业的规模以及在目标行业市场中的位置。

三、产品目标市场，产品价格的定位策划

在做好以上工作的同时，我们就要考虑针对该行业市场我们企业的定位问题。也就是说我们研发或主推产品以什么样的姿态和方式进入该市场的什么层次。

首先，要针对本企业自身产品进行定位策划，其次，要准确的对该行业的目标市场进行定位策划，最后，要致胜的产品价格定位策划。

顾均辉战略定位公司主要培训些什么内容？

顾均辉战略定位培训的目的就是帮助企业家由产品思维转向定位思维，从满足消费者需求转向在顾客的心智端找到一个有力的位置，并通过一些列的运营配称来强化定位，有效防范竞争。