文章导读:
如何快速识人和鉴别人
从眼神能看出是不是坦诚，从语言能看出是不是谦逊，从他对一些不相干的小事的态度可以看出他的处世准则。关键是你要细心观察。有人认为人与人的差距主要来自出身、学历、职业、头衔和地位等，其实人与人的差异的核心因素是认识导致的判断，人对事物的认识直接产生对其性质的判断，判断直接影响其行动，行动导致结果，人与人的差距就拉开了。难怪不少人埋怨道：某某人与我小学/中学/大学是同学，当时很不起眼，多年不见，现在已经不敢认识了，都成了xx企业家/xx科学家/xx局长了。
既然认识决定人对事物的判断，那看透事物本质的认识是从何而来的呢？来自于生活/工作实践的日积月累，来自于对事物规律的总结，使认识能做到举一反三，透过斑驳陆离、零散琐碎的现象看清楚其本质。识别其本质，看透其性质，你就容易做出判断，采取适当的行动了，有助于你去达成目标。这在企业管理中也是如此。
上世纪末我到一家公司做总经理，这家企业面临现金流不足的危机，表面上看是销售能力不足，实质上是弱在市场定位和营销策略等能力上，要解决营销能力不足的瓶颈，就需改善人员能力结构，招聘具有市场营销能力的人员。时间紧迫，我找到四达人才猎头公司，提出市场骨干人员的要求，它很快给我提供了不少市场人员的资料，资料很翔实，其中许多人都担任过市场部经理、市场总监等职务，我大喜，利用下班时间和星期天约见面试。我通过面试，很快发现许多人是水货，他们都只是销售人员，而不是市场人员。其差别是销售人员(seals)职责是销售渠道的维护管理和产品销售回款，是营销策略的执行者；市场人员(marking) 职责是市场规划、产品定位、渠道策略、广告策划和人员组织与激励等营销策划，是营销策略的制定者；两者有本质的不同。国内许多人区分不出其中的差异，经常这些名词混着使用。比如：企业大多设置市场部，其中大多数是产品销售部门，也就是说这个部门的人员只负责渠道维护和产品销售。
从简历中看，应聘者都有市场管理的经历，我需要通过这些表象看清楚其本质。我做过人力资源总监，在面试中总结出独到的识别人的方法。我除了要求应试者简要陈述其经历外（测试应试者现场仪态言语的表现能力），重点要求他们例举1-2个亲身的营销案例（测试应试者个人技能和组织管理能力），看看他是如何做营销工作的。我随时插话，把话题引向深入，我的目的是要看清他到底是怎么做营销工作的，在营销工作中担当什么角色，积累了什么营销能力，掌握了什么营销工具方法。这种层层深挖的方法非常有效，假冒伪劣的水货很容易被识别出来。
又例如，我在企业客户那里帮助总经理识别人力资源人员，我也是让人力资源部的人员讲述他/她是如何做人力资源工作的。我随时插话，把话题引向深入，我很容易看清他/她到底是怎么做人力资源工作的，在人力资源工作中担当什么角色，积累了什么人力资源能力，掌握了什么人力资源管理工具方法,是否有对人的洞察力。有个人力资源部经理说来这个企业之前在南方的企业里做过人力资源部经理，我问：这个人力资源部在组织架构中处于什么位置？ ——那是一个分公司；我问：分公司是什么性质、多少人员？是一个地区销售公司，二三十人；我问：人力资源的薪酬和绩效管理政策是由哪个部门制定的？——是上级公司制定的；我问：分公司的人力资源人员有调整绩效考核的权利吗？——没有；我问：绩效考核应用什么管理工具，应用的效果怎么样？——kpi考核，只考核销售量、销售额、回款额；我再问：你都掌握哪些人力资源工具方法，掌握到什么程度？——只是学习过，还没独立运用过；就此我就知道了这个人在人力资源管理方面的能力了。
当然，这个方法可以模仿，但是识别人员的能力的关键要素不是方法和形式，而是我的企业长时间积累的管理实践经验，没有经验的不断总结、举一反三的管理实践，简单模仿这种方法也未必能奏效。这反映出：管理的工具方法很容易学习，但它只占管理的20%，如何使用这些管理工具？如何在遇到企业难题时灵活运用？如何因地制宜地解决企业问题？这就需要管理经验了，也就是管理艺术，它占管理的80%，需要长时间时间和长期积累，不可能从学院毕业后就明白，更不用提掌握了。
如何能识人还要会用人？
身为一个经营者及管理者，如何知人善用而又不让人才外流，是一件很重要的事。
一、 如何识人？
看这个人的经历。有的人学历很好，但经历不见得适合，因此，是不是更换工作频繁、是不是适合你的公司任用、是不是这项特定职务所需要的人才？
从一个人的仪表、讲话的态度、眼神，可看出一个人的心思是否浮动、情绪是否稳定。有些人的习性，总是表现得紧紧张张，但却并不表示他的心、他的头脑、他的工作有问题。然而像这样的人往往无法做大领袖，只能做中下层次的管理者或执行的人。为什么他没办法做高层的经营领袖呢？因为他看来比较害羞、紧张，没那么沉着，让人误以为他的自信心不够。但他的心非常清楚，这种人做幕僚很好。
第二、用人要能先安人
对公司而言，比较重要的职务，不要忽略了新进人员的稳定程度。要做中层以上的干部，个性稳定，工作才能稳定，如果个性不够沉稳，常常朝秦暮楚，随时会把公司的情报拿走。若一来就担任公司的核心主管，工作没多久就走掉了，纵然未带走什么，也会使公司损失。常常异动，也会影响到部属的稳定性。所以公司内的基层员工，不可以经常换人，主管更是不能让他轻易走掉。
一个人若经常换工作，也不等于他不稳定，要看他常常换工作的原因是什么？有些人换工作，是遇到工作环境的问题，而不是他自己个人的问题；或者为了达成某个工作的目的，才常常主动或者被动地换工作，换换换，使他历练成一个具有多方面能力的人才。学得相当程度之后，老板可能就要重用这样的人了。
至于如何用人？用人着重安人。
第一是安家︰要为他的家庭设想，要了解他的家庭情况，如果家庭情况很糟糕，他就不会安心工作。如果关心部属，使他的家庭很安定，无后顾之忧，那他一定会为公司尽心尽力。
第二是安业︰要为部属的前途设想。不一定是指步步高升的职位，而是应该有个办法，让他不断地有成就感，能有兴趣一直做下去。一个人能一直在公司做下去，让他去开发一些事，一方面是公司的稳定，另一方面也是工作人员本身的成长。
第三是安心︰要主动地去了解员工的困难，去解决员工的困难。因为老板是主导整体和全面的人，老板最清楚公司可能发生什么问题，要为员工事先设想到他会遭遇什么困难，要预先及事后为他解决。这样一来，部属会很感激老板的体恤，能为他设想那么周到。
再者，用人之道，在于以诚待人，以礼待人。一个新员工进来，对他的所知当然不多，但你既然要聘用他，就得相信他。在相信他的同时，要关怀他，就是了解他工作进行得如何？有什么困难？好的要给他鼓励，不足的要帮他解决问题，使得属下觉得老板始终对他的工作情况了若指掌，他再调皮，也不会玩出什么花样。一旦当他被你训练成功之后，就该肯定他、尊重他、赞赏他，切切不可以高姿态的立场，炫耀自己而看轻他。
归属感留人心
第三 如何留人呢？
现在有很多公司留不住人，这不全是老板的因素，有的是外在环境的诱惑。例如，外面的公司较好，待遇高，升迁快，或者管理制度好，更能使人成长。这种种的诱因都可能使他们跳槽。
好的公司，历史较久且有制度的机构，人才都该是自己训练出来的。由新进员工开始，一级一级往上升。
刚刚开始成立公司时，应该礼聘外面一些有经验、有能力的人才来帮忙，或者结合一些志同道合的朋友，共同来经营。久了之后，就要运用自己的子弟兵，由基层训练起。一开始就要让这些员工有一个大家庭的归属感，让他们在公司内，有安全感，对工作前途都觉得有保障，员工就留下来了。
不过无论你的机构有多么完美，总有一些人才还会流失，因为其他公司也会以高薪来挖走你的人才，或者离开之后独立创业，或者另有其他的因缘而离开。没关系，心胸放大一点，这就是替国家、替社会训练出人才，便是你对国家社会的贡献。若有这样的信念，员工走了，也会感念老板，感激公司，纵然有影响，也该是正面的多一些。
另外，也会有人想要跳槽来到你的公司。一般而言，除非整个公司的实际需要，否则最好不要轻易延用跳槽的人，担当重要的职务。因为跳槽过来的人的想法、作法，很难于短期内跟你取得默契。不过，经营很久的公司，也不能完全排除采用跳槽的人才，延揽一些睿智的、特殊的、具有高度专业知能的人才，还是有需要的。
同舟共济
引进新观念、新科技及新方法，公司才会有前瞻性。至于如何任用他们，最好是成立新的部门，由他发挥所长。不一定要来担当原体系的某项主管。否则他与左右上下之间的默契，需要一段时日才能培养起来。如果正好某一部分的主管出缺，非得找新来的人员递补，则另当别论。
一个公司机构为什么留不住人才？可能有几个原因︰第一，可能是员工倦勤。你如能关怀他一段时日，他可能还会留下来。第二，他本身的条件不足，个性特殊，不论怎么努力，总是不觉得有成就感，倒是常有无力感和挫折感，于是想不如离开吧。第三，他希望老板在运作上的改进，或者公司在人事上的改善，未能在期待的时限配合他的想法，他便感到失望而另栖他枝去了。第四，由于婚嫁后的家庭因素，或由于希望改变一下生活环境，以及取得深造的机
会。
身为经营者或管理者，最好能跟一个想要离职的人才谈谈心，从中了解原由所在，也能借此了解员工的处境。除非老板认为「你走了算了，我另外再找一个人会比你更好。」否则在双向沟通的谈话中，他会告诉你原因。当老板诚恳地告诉他︰「让我们来设法改进，我们也正在设法改善，请你留下来，让我们共同来努力吧。」他感于你的恳切，会留下来的。当然，对于一个方向明确，充满了活力和远景的机构，用不着担心留不住人才的问题。只是世界上还不曾有永远鼎盛的事业，故养成同舟共济的观念很重要。
科力普省心购，中小企业一站式采购平台
如何选人用人管人育人留人
选人用人一：要慧眼识人。
在选人的过程中，要求企业管理者要摘掉有色眼镜，尽可能以平和的心态、立足于企业的未来发展来对待人才的识别和引进。选人要与具体工作任务以及工作任务的发展相互结 合，合理确定工作任务对人之专长的需求。
选人用人二：要真诚留人。
激励机制是企业留人的重要手段，健全的激励机制不仅体现的是企业高层领导的智慧，更体现的是一种真诚，这种真诚是对人尽其才的一种回报和尊重。
选人用人三：要专注用人。
企业管理者更主要的是要专注于用人之长，在用人过程中尤其要充分发挥员工的专长，并根据有关变化及时调整，动态的实现人的专长能力与工作任务的合理匹配。
，让他们在公司内，有安全感，对工作前途都觉得有保障，员工就留下来了。不过无论你的机构有多么完美，总有一些人才还会流失，因为其他公司也会以高薪来挖走你的人才，或者离开之后独立创业，或者
人员？是一个地区销售公司，二三十人；我问：人力资源的薪酬和绩效管理政策是由哪个部门制定的？——是上级公司制定的；我问：分公司的人力资源人员有调整绩效考核的权利吗？——没有；我问：绩效考核应用什么管理工具，应用的效果怎么样？——kpi考核，只考核销售量、销售额、回款