文章导读:
创业初期怎样寻找合伙人
一个理想的状态应该是：不是你去找投资人，而是让投资人找到你。
投资人如何会找到你？好产品+好营销，自然容易出名。
当然，我们坚信创业者能拿出足够好的产品，但并非所有早期项目都可以做营销。因此仍罗列一些寻找投资人的方式如下：
先别急着找你不认识的投资人，先找找你身边的牛人和有钱人。不是让你坑亲朋好友老同事，你找到他们，就很可能借助他们连接到真正适合你的投资人，最终拿到投资。也许你会想，我身边的人与投资圈相去甚远，不太可能联系得到——没关系，他们可以与投资圈相去甚远，但他们离创业者可不会远。见下一条。
通过创业者。投资人身份高难接触，创业者就好多了。去找找那些已经拿到投资的创业者——没拿到投资的也没关系，他们很可能已经认识了几个投资人——和他们搞好关系，通过他们联系资方。这是一条非常可行的寻找投资人的方法，相当于你在拿到投资人背书之前先拿到创业者背书，堪称一石二鸟。
来自上海知志者；
创业创始人最重要的能力是什么？
对于一名企业的创始人，今天我们的创始人们好像都不缺情怀，也不缺梦想，不缺改变世界的决心，对于他们，最重要也最需要的能力恰恰是两个字——“臣服”。
首先 臣服并不是妥协，也不是委曲求全，臣服是放下控制
创始人一定都经历过这样的场景：在创业之初，商业模式还有待市场验证的时候，团队一定会处于迷茫、焦虑、争论、彷徨的状态，这个时候创始人必须要站出来大喝一声“来，就往这里了，这个方向就是对的！”，尽管此时你的内心可能也有一点忐忑和不安，但必须要这么做！如果要选择领导者唯一该做的事情，那就是给予方向，哪怕是错的。
其次 臣服既不是怯懦，也不是迷信盲从，臣服是尊重权威
在创业经历中，你会面对的权威将会有很多，比如说你的投资者、银行、工商局、税务局，还有那些专业能力比你强的人，当他们和你意见或观点不一致时，你如何学会和他们和平相处？如何学会灵活的坚持自己，而不是构建敌对和矛盾？这种能力的学习和培养是非常重要的。
再次 臣服并不是软弱，也不是固步自封，臣服是遵守规则
做企业的人都知道，企业文化很重要，企业文化一个最重要的载体就是价值观，价值观一开始可能源于创始人身上的人性闪光点，但一旦被确定下来，就确定了什么能干，什么被鼓励，什么一定不能干，就对企业内所有的人包括创始人有一种约束，只有在这个界限内，才是真正的自由。
臣服就是放下控制，臣服就是尊重权威，臣服就是遵守规则，这就是我所认为的一个创始人所需要拥有的臣服的力量！创业要坚持，但不执念，懂得灵活的改变，温柔的改变，做了那么多改变，只为了心中不变，和所有创业者共勉！
创业初期应该找什么样的合伙人？
1、保持诚信
既然是合伙做生意，那么对方之间一定要有绝对的信任，不能够各怀鬼胎，如果是这样的话，即使是再好的项目也终将走向毁灭。
2、目标一致
作为创业者的合伙人，你们的创业目标必须保持一致，只有这样才能够让你在未来经营的过程中免于冲突。
3、宽容心态
在创业的过程中，肯定会有很多小摩擦，如果不能够抱着宽容的态度，来对待一切的发生，那么合伙终将会不欢而散。
4、公平公正
只有保证在创业过程中的公平公正，才不会让双方觉得心里不舒服，虽然不能够做到绝对的公平，但是在遇到一些事情的时候，一定要公开、透明化。
5、足够谦虚
如果合伙人怀着一颗谦虚的心态合作，那么在日后的经营阶段里，你们一定能够相处的融洽，不会因为谁想出风头来扰乱了秩序。
6、注重沟通
只有双方互相沟通，这样才能够免于猜忌，这样也不会因为一些小事情，就能够把整个创业团队分散，只有保持时长的沟通，才能够稳定创业项目。
（长文干货，慎入）讲到合伙人，就会讲到股权，而企业股东有四种类型，四种类型的股东（合伙人）越全，成功的概率越大；
1，资金型；
对应的就是当时投资阿里巴巴的软银孙正义，只投钱，不做事；
而资金型股东一定要溢价进入，什么叫溢价进入？就是投大钱占小股，比如投70%的钱，拿30%的股份；这是现代投资市场大家普遍比较接受的共识。投大钱占大股说明说明不懂投资的原则。
因为现在经营企业来说，人比钱重要的多。
2，管理型；
对应的就是马云以及当时跟随马云起家的十八罗汉，目前基本都是职业经理人身份；
管理型股东，要全职进入，必须在公司任职，并且拿职位相对应的市场标准薪资，什么叫全职进入？就是如果在别的公司有任职的或者自己在外面有公司的，我认为就不适合在公司担任核心管理岗位。
3，资源型；
创业初期除了钱之外，最缺的是什么？就是资源。
所以找到对口的资源所有者合作，是非常明智的；但是现在 社会 上有很多人会夸大自己所拥有的资源，比如有一个人他说他手上有很多客户和市场渠道可以介绍过来，但是要20%的股份，这种情况给不给？
可能很多人就给了，那有没有可能出现这种情况？拿了股份后，资源并没有兑现，或者就什么事都不干了，坐等分红。
所以，资源型股东要量化而入，我们给股份不能一次性给，要有对赌有量化，比如介绍5000个客户给20%的股份，如果只介绍了1000个那只能给4%，如果低于500个，那就按照业绩提成来算，没有股份了。
4，顾问型（技术型）；
对应阿里巴巴，有一个人非常有名，在阿里也是一个专家的角色，这个人叫蔡崇信。
而技术型股东，一定要考核进入，什么是考核进入？
技术本身是难以考量的，如果我们是技术型公司，某个人给我们负责技术运营，那我们可以给他的技术做相应的评估，给他相应的股权。但是如果我们是属于技术研发型公司，那么我们就要根据技术研发的进度、市场占有率等指标来做相应的考核。不然万一股权给出去了，没有起到作用怎么办？
我可以很负责任的和你说，之所以经常看到创业容易，守业难；合伙人闹矛盾分家之类的新闻。是因为大部分的企业都没有按照这四种类型来确定合伙人，很多事情，开始就决定了结果；所以筹划要放在前面，大家明白自己在企业里的位置是最重要的，而任何岗位包括老板本身，都必须接受制约和考核，因为制度、规则、位置永远比人情要重要的多！
长文码字不易，有帮助的话点个关注，非常感谢！
结合我个人成功与失败的经验来做些分享，纯属个见：
笔者提到两个要点，一个是创业初期，一个是合伙人
在我们传统观念里面，觉得大家觉得某件事可以干，某样生意可以挣钱，那么大家合伙出钱出力干事情就称之为合伙人。
那么我认为我们应该注重一些事情：
1.这份事业，因何而起？因何所需？于己如何？于人如何？于 社会 有何价值？
听起来好像十分绕口，烧脑，但是当我们立足于长远，这些便是我们不得不去思考的事情。
2.在我们明明白白知道自己所做的事情之后，才是进一步去寻找，或者是当我们在这样做的过程中就会遇到合适的人，这个人可以懂我们所做的事业，可以为之全身心投入，同时也能在工作或者其他方面与你形成互补，甚至是说更优于你。
其实说得再多，都不如实际的操作。
分享一句俗语：
跟着蜜蜂找花朵，跟着苍蝇找厕所。
跟着富翁挣百万，跟着乞丐学要饭。
我觉得可以分为以下几个要点：
1.真心实意对创业热爱的：
合伙创业之所以会失败往往都是内心对自己选择的事业能成功得信心不够，也有可能是自己不想创业，只是被好友、发小说服，又或许是抱着试试看的想法，能赚钱当然好，不赚钱（只要不亏大了就没事），不过这种人真心不适合一起创业。
2.在性格，能力上能够互补的：
创业不是几个脑袋迷糊的人在一起乱搞的，最好是大家的性格、能力互补，每个人都和强势的人不适合 一起创业；主要是大股东强势一点，其他股东还是得形成互补才行，这样才能长久，而且更有发展。
3.在金钱、精力、资源、时间投入上全力以赴
时间＞精力＞资源＞金钱，这是四个方面的排名，一些小项目创业其实并不需要大多金钱，大多数人总以为投点钱就能跟着收益了，但是恰恰相反，小项目在时间和精力的投入上占的比例较大。
志气相投的合伙人很难找，有些人有可能撑不到最后，因为在创业过程中，每个人的心态也会跟着变化。建议小项目前期先自己做，等到有一定成绩再找合伙人。
总得来说就是一点点积累，让人看到一样，这样找合伙人就比较容易了。
关于找什么样合伙人？其实创业初期找合伙人真的很重要。先给以下四点建议：
个人认为找合伙人第一标准就是，性格比较合得来的。这点很重要，特别是创业初期很多创业者都是因为性格不合导致一拍两散。
第二，能力一定是互补型的合伙人，千万不能能力重叠，如果能力重叠很容易会遇见对待一件事情看法会发生冲突，没有主次意见。
第三，找合伙人一定要找一个能屈能伸的，不能还是麻烦重重。
第四，合伙人一定要具备自我学习力，不然后面肯定会拖后腿。
1、找最适合的合伙人而非最好的合伙人
很多创业者在找合伙人时，可能都会遇到这个问题。到底是找最好的，还是找最适合的。
做好的 ：就是那些你觉得这个人不错，能力强，资源广，如果他能成为你的合伙人，你觉得简直太好了的人。但常遇到的问题是我们觉得别人不错，但别人并不一定觉得我们不错。也就是说，我们能看上别人，但别人未必看得上我们。
最适合的 ：是那些可能跟我们自己差不多，条件也有限，跟你比较熟悉，认同你的创业项目和你的为人，想跟你做一番事业的人。
根据我们的观察，那些创业成功率比较高的企业都是在自己“并不是一开始就找最好的合伙人，而是在所能接触到的合适合伙人里，挑选最好的”！
2、要么找一个“服你”的，要么找一个“你服”的
合伙人必须有一方对另一方有一定的信服力，哪怕股权相差不大的情况下，如果不是产生根本性分歧，团队会依然会在一个老大的带领下持续保持前进。
相反，如果几个合伙人不仅能力差不多，而且彼此之间心理“地位也差不多”，这样的情况下 一旦出现意见分歧，大家谁也不服谁，很容易吵作一团。
3、能独当一面
合伙人要只是“听话”，但做不了事，那这个合伙人也是不行的。作为联合创始人，最起码能帮你分担一方面的问题， 可以为你独挡一面。
4、互补性
如果你是长于销售，你就需要找个懂得帮你管理的。就像刘备三兄弟和诸葛亮，一方“能征善战”，但缺乏谋略，一方有谋略但又不能“打”。
5、想法较少，做事比较踏实的
创业的路上最难的不是找不到机会，而是机会太多，诱惑太多，最后难以把一件事做精。
所以，合伙人中必须有一个方向明确，禁得住诱惑的合伙人，就像“唐僧”一样。如果你不是唐僧，就需要找一个想法不能太多，跳跃性太大的合伙人，否则，你就容易被他给“带跑”了！
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看完两件事：
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创业初期要找什么样的合伙人，首先，要找志同道合的人，你们会有一样的目标，一样理念，在后期的经营中能够减少矛盾互相鼓励；其次，找专业互补的人，想要创业不管任何行业，一定都会用到方方面面的专业知识，专业互补合伙人之间都能独当一面，互相信任互相成就，；最后找重责任轻利益的合伙人，不能对利益不能过于计较，把心思放在天天算计合伙人之间谁赚的多，谁赚的少。需要对公司有足够的责任心，刚开始创业，靠自己的责任心才能够推动公司的前进。
您好，我来谈谈这个问题。创业初期最主要的是找准行业，发挥优势，然后进行资源整合，创造最大的利润。关于合伙人，有这么几个特点吧。
第一，志同道合。不管干什么，都要找一群谈得来说的拢的合伙人。因为世界观，价值观相同，以后干起来你会省去很多不必要的分歧。因为合伙干生意，尤其是创业，合伙人的素质很关键。别到最后闹成了仇家，有一句话叫“干事容易合伙难”，就是这个道理。
第二，找比你境界高的人，比你境界高的人，看问题比较准，比较全面，能够提高你的能力，带给你更多正能量。人都有遇到迷惑的时候，所谓良师益友，就是能给你提供帮助的人，无论是物质上还是精神上。比如说马云干得如此成功，蔡崇信功不可没。
第三，有一定特长的人，比如说会会计，懂管理，能创新，有客户或者渠道，有一定资源。比如说马云的十八罗汉，潘石屹的六君子等都是创业初期的模范。
第四，能和你形成互补的人。比如说你对内部运营很在行，那你就要照营销能力比较强的。你是大胆冒险主义比较强的人，就要找一个谨慎心细的人。总之，人无完人，谁也不可能十全十美，找一个互补的人，可以最大限度的降低创业风险，对以后的发展有好处。
第五，能有创新能力的人。硅谷精神就是创新，人类在不断进步，也在不断创新！创新，创着创着就成功了！因为创新，你就会走在时代的前列，更好的抢占市场。只要你的创新立意好，即使没有钱，也会有投资人投资你，把你的事业干大。现在京东，阿里，百度，腾讯哪一个不是因为创新，才会有有投资人投入大量资金帮助，成了现在互联网行业的佼佼者！
总之，创业，面临的困难不少，但是机会也很多，只要你把握住了，有一群可以和你打天下的人，不管未来怎样，你就体现了自己的最大价值。爱拼才会赢，相信你一定会成功！
以上是我的回答，不足之处见谅，希望能对您有所帮助！
在这“大众创新，万众创业”的时代，激发了很多人创业的激情与梦想。然而，“寸有所长，尺有所短”，每个人都有自己领域的盲区，此时合伙人的思维相当重要。那么谁又是你创业征途搭档了？
1、 “桃源三结义”留下脍炙人口的美名扬。刘关张三人一见如故，为匡扶汉室，歃血结拜，打造了一段千古佳话。这种早期的“合伙人”制度，激励了许多人成长的梦想。所以合伙人首要条件需要精神与价值观的吻合，促使我们需要寻找志同道合的人，这样才能稳固团队的发展，切莫强拉硬拽，勉为其难，否则这种合伙，只能是“明日黄花蝶也愁”！
2、“买卖好做，伙计难搭” 很多创业者在打拼的路上不是牺牲在外围，而是死于内部。可见合伙人要有好的约束机制，分工明确，利益得当，签署相关的合同文件。此时一定要“小葱拌豆腐――一清二白”，切莫因为面子，糊涂的去上马工程。结果就应了创业初期同榻而眠，激情万丈；发展期同床异梦，互相猜疑；后续发展同室操戈，老死不相往来的境地。
3、“红花需要绿叶配”可见合伙，最好优势互补。例如一个人管理市场，一个人负责生产，一个人负责组织管理。当然合伙最好需要合人合财，这样更好的全身心投入，目前模式也是多变样，也可兼职合伙，补充梦想与短板。
综上所述，良好的合伙人模式更能迈向成功。
每个创业者都是在找人和找钱的道路上，一直为自己的项目服务。
哪怕是如雷军这样的财务自由再做小米手机时，都是一样的路径。
实际上，一个初期项目从合伙人的筛选上面，我觉得从以下3个方面：
创业初期如何找投资人
创业初期如何找投资人？
重要的还是要自己的项目足够优秀，但是以下是一些找投资人的途径，可供大家参考：
1、通过身边熟悉的朋友介绍：如果自己的同事或朋友认识一些投资人，这样是最快、最好的途径，因为彼此的信任，是可以快速与投资人见面并直接听取意见的，不过要实话实说，不要欺骗朋友和投资人，这样对双方都不负责任。
2、发邮件给投资公司的邮箱：一般知名投资机构网站或媒体上都有接受BP投递的公共邮箱，可以尝试一下，不过这样获得见面的机会较少，毕竟大公司都忙，但也是一个机会。
3、发邮件给投资人：这样的机会更多些，如果你的邮件写得很真诚，BP也很有吸引力，是可以打动投资人主动与你见面聊的，最好在邮件里就把最重要的要点说出来，比如用数据说话，是否赚钱了，现在有多少客户了，核心技术是什么，下步打算怎么做，千万不要太多文字，投资人精力有限，只看重要的内容。
4、通过社交媒体认识投资人：现在微博、微信、头条号、脉脉等都可以找到投资人，可以私信、评论或发私信，不能骚扰人家，做到有理、有节，这样才会有见面机会，千万别信息轰炸，因为这样只能有一个结果：拉黑！
5、参加创投活动或路演：这要有个度，如果你天天泡在活动路演现场，一周你上台讲10多次BP，那投资人都烦你了，不务正业，适当是参加投资人沙龙活动，主动介绍你的项目，这是很可以的。
6、通过FA介绍：比如以太、华兴等机构，是可以找他们进行专业的服务的，如果有里面的朋友就更好了，可以省点钱。
7、通过一些APP：有一些创业项目与投资人对接的APP，可以注册一下，这是一个机会，不过这样的成功率较低，因为投资人较少通过APP来找项目，时间毕竟有限。
8、参加创业大赛：如果能获奖那相当是最好，但如果获不了奖，也可以亮下相，获得一些有兴趣投资人的联系方式，下次可以保持沟通。
9、在咖啡厅找机会：这是一个以守为攻的方法，只要有机会，就不要浪费，当然也是有一个度的问题，不要逢人就打听，这样不好。
10、通过创业媒体宣传自己：一些创业互联网媒体、广播和电视节目，还有线下的沙龙活动，是可以主动约稿，接受采访，留下自己的联系方式，获得一些机会。
创始人必修：找人、找钱、找方向
■ 文 / 李浩 中科创星创始合伙人
一、识人用人的能力
雷军说：CEO要花80%的时间去找人，三顾茅庐是不行的，要做到三十顾茅庐。
雷军这么说，有两个可能的原因：第一种是雷军创业的时候已经不用找钱了，所以，他把80%的时间用来找人；第二个是雷军对人的要求更高，普通创业者可能找的是70分以下的人，雷军找的是90分的人，这样的人就是稀缺品，就需要花更多的时间。
但是，我们都有一个共识：商业是一场竞争，对于企业的发展来说，人才的数量和质量决定了你在竞争中的地位。
尤其是早期，千金换一将。当然，初创企业可能会碰到另一个问题：没钱，就没人和你干。
那么，找人也好，找钱也好，你觉得自己凭什么能搞定？
我认为要凭自己对业务的深度思考，凭自己比投资人、比你更牛的人清楚商业和产业的底层逻辑。
如果你在找人的时候，一直不顺利，就要问自己三个问题：
业务思考是否做得足够好，能否打动投资人和牛人，让他们相信你？
你付出了哪些，是否真正在承担风险？
你的格局和战略眼光是否足够大？
1.如何选择合伙人？
① 创业者心态和企业家精神
大部分情况下，创业早期找更优秀的人加盟时，往往你是没有钱的，更多靠的是你的个人魅力和影响力，让人家觉得跟着你干有前途。
再往上一个台阶，就是你对企业美好愿景的阐述能够说服这些人。这不叫洗脑，叫你对合伙人的大脑操作系统进行升级。
但是，不管如何，合伙人必须有创业者心态和企业家精神。
涉及人才问题主要是“选、育、用、留”。而大多数企业往往一开始选人就选错了，因为都是出于短期心态选合伙人，什么叫短期心态？
缺一个市场合伙人，就赶紧找一个有市场经验的，这个人是否有创业心态、价值观是不是一致可能都是次要的。
【编者按： 考察潜在的合伙人是否合适主要有两条标准：首要就是相互信任，其次就是是否有相同的价值观与愿景，在面对困难与挑战时是否有足够理智做出正确的抉择。合伙人之间关系纽带的深度和广度非常重要，不一定需要最深厚的友情，但一定需要彼此信任，相信并支持对方的决策。 】
所以，找人首先要看的是他有没有“创业者心态”，创业者心态主要有三个表现：
第一点，主人心态。
无论何时，始终把自己和公司当一回事，把公司的发展和自己的发展联系在一起。如果没有主人心态，你给他多少股权，他都不是合伙人，他就是一个有股权的打工者。
即使你给了他20%、30%的股权，在考虑问题的时候，他想的都是“公司该给我什么”，他从来不把自己当公司的一部分。要利益的时候，他是合伙人，谈责任的时候，他是普通员工。此外，往往是先有了创业者心态，才应该有股权。
第二点，结果导向。
任何事情都要把结果干出来，不讲外部条件、不讲变化、不讲客观困难，合伙人心态必须是这样的。
擅于找原因的都是职业经理人、员工，合伙人心态是怎么把事情干成，只讲办法和结果。
换句话说，一个人有没有创业者心态，要从动机方面判断。也就是说，你对一个人好或做一件事时，你的动机到底是想要贡献，还是想要索取？
第三点，终极思维。
合伙人做事是为了公司的长治久安、持续发展，而不是为了短期利益。
但一些员工或者职业经理人做事只是为了完成当年的KPI，为了获取高昂的奖金，并没有考虑最终公司是否会因此获益。
有以上三个特征，才算是有创业者心态的合伙人。
【编者按： 创业是一个长期持续的过程，选择合伙人不能只看他当前的价值，还需要充满危机感去判断一个人未来的价值。个人的学习能力是判断未来价值的最核心指标，创业过程也是一个不断学习的能力，管理能力、运营能力、销售能力、协调能力、目标规划能力等，合伙人需要能够随着公司的发展不断一起成长，优异的学习能力就及其重要了。 】
房晟陶把高管分成真高管和伪高管也是一样，伪高管就是职务上是高管，但是他在心态和行使的责、权、利方面没有尽到高管的责任，合伙人也是一样。
企业家精神这件事我确实讲不清楚，我推荐大家看一下曹德旺的采访。
② 不断学习
除了特质，合伙人还要能够通过不断学习持续提高核心班子成员认知的格局和领导力。
我觉得作为创业合伙人，有时候和夫妻是一样的。有些人从结婚到离婚，常见的原因就是因为两个人的成长路径不一样，对生活、工作、价值观、孩子教育都有不同的看法，这些都无法调和，然后分开了。
一个企业的班子成员也类似，初期大家的认知、追求、愿景都是一样的，但可能5-10年后大家有了更多的想法，就分道扬镳了，这很正常，所以要在前期签好协议。
核心班子成员是开放的：一是心态开放，能够理解公司的发展对于自身要求的改变。二是圈子开放，外面优秀的人能够随时进来。破除天花板，让所有人看到工作的奔头。
有时候，你别把创业这个事看得太严肃了，它就是一场“赢”的游戏，认认真真把这场游戏玩好就好了。找合伙人是为了赢，如果你能找到更多优秀的人共同分担利益，本质上就增加了赢的概率。
③ 一心二同三互补
选择合伙人有一个口诀：一心二同三互补——“一心”是有相同的初心，“二同”是价值观和长远目标相同，“三互补”是性格、能力和资源的互补。
抗战初期的党员都是一心为了党的使命和荣誉走到一起的，经历五次反围剿后，红军经过长征到了延安，只剩5000人，之后靠这5000人吸引了20万名进步青年奔赴延安。
延安吃不好、喝不好，还要冒着杀头的风险，为什么这批人还要跑过去？就是不忘初心的使命感，没有其他利益诉求，对党的忠诚是坚定不移的。
我们说，价值观不是说什么，价值观是做什么。
作为创业者，你也要去了解你的合伙人的价值观到底是什么样子的。
他是一个长期主义者，还是一个短期投机者？这很重要，价值观不正确，就没办法长期合作。
能力、资源互补，创业者基本都能想到，主要讲讲性格。
或者说，一定要选一个成年的合伙人，成年人能够更加理性地沟通，未成年人太自我，容易感情用事。
还有就是信念，你要问你和你的合伙人是否是互信的。因为我发现很多一号位都有会无情地伤害身边的人，自己还不受伤害，俗称“蒙面杀手”。
再往下就是合伙人的权责一致，有的时候这件事都做不到。
④ 打造环境
除了选对合伙人，建立一个好的环境让合伙人的发挥价值，融入组织也很重要，一号位如果没有这样的能力，“好人”来了也被逼成坏人了，因为只有底线足够低，才能生存。
我见过一家公司的两位联合创始人都很强势，公司发展得很好，几十亿估值，大股东担任董事长，二股东担任总经理和法人，两人股份差得很多，但两人将公司的环境做得特别烂，搞成了两派。
新人只有投一派才能生活，来公司被问的第一句话就是“你是天派，还是地派”，高薪聘请的高管也是如此。
你说“我既不当天派，也不当地派”，现场“弄死”（开除），而且还是花股东的钱做这些事情。
现在是行业很好，所以这家公司的发展速度大于内耗速度，以后不好说。
因此，回到重点，一号位要处理复杂关系，要对场域负责，要建立真高管团队，要维护使命、愿景和价值观，就算是内部竞争，也是为了要打赢外部的仗。
当然，如果打不赢仗，有一个和谐的领导班子是特别丢人的事。创业是一场赢的游戏，大家玩的是游戏，最后要取得赢。
【编者按： 当你选拔的人对了，做起事来的时候特别顺，磨合的时间也会缩短。每家公司在大浪淘沙的过程中，“剩者为王”的经验都会得到验证，能够留到最后的人，总是格外了不起。 】
2.如何选大将？
大将就是将一块新的业务交给他，你可以只需要问他要时间和结果的人。
大将有几个软素质：
第一，高度自驱；
第二，具有极强的逻辑性和执行能力；
第三，对事情有责任心；
第四，具有一颗随时可修复的强大的内心和身躯。
大将特别重要，公司腰部力量不强或者一块业务起不来，就是大将不行。人用对了，事都对了；人用错了，事都错了。
比如，余承东就是任正非的大将，没有余承东，任正非的光环可能就消失几个。据华为内部的人说，雷军都出来造车了，如果余承东能从华为辞职出来独立造车的话，肯定可以找到比500亿还多的钱，很多人愿意投，这是华为人的看法。
当然，还有人说华为的很多人出来创业也是不成功的，因为那个平台太厉害了，厉害到有花不完的钱和资源。
什么人适合做业务板块或地域的一把手？
稳定性高的人，包括情绪和行为表现。很多人内心追求和外在行为总是不一致，或者说不稳定。这类人往往都特别容易抱怨或者负能量，甚至自己特别心累，就很难成大事。
有一些人做企业，抓住了机会，企业做得又大又好，但是内心觉得这些并不是自己想要的，特别痛苦。
所以，明白自己内心要什么再去做什么，也是特别重要的一件事。
【编者按： 找人，几乎是所有东西的源头。找人的过程很辛苦，但是找错人的代价会很痛苦。乔布斯说，我过去常常认为一位出色的人才能顶两名平庸的员工，现在我认为能顶 50 名。我大约把 1/4 的时间用于招募人才。多花点时间，这是值得的。而且，一流人才大多会找来一流人才，但是二流人才会找来三流四流的人才。希望你能找到合适和靠谱的人。能和这样的人一起工作。 】
3.如何找到前十位员工？
创业初期，前十位员工特别重要，这些人就是你的班底成员。
我给大家有一个建议，班底成员一定要“高标准、不凑合”。
因为一开始公司很小、没有名气，大家也不知道公司能活几个月，“好”人不愿意来。
你可能给的薪酬也不高，好人也不愿意来，贵人也不愿意来。但如果一开始招的人标准降低了，给你带来公司的麻烦和后期的问题是巨大的。
尤其是前十名员工，切忌不能降低招聘标准，很多人说我先招进来干活，然后过一、两年有更好的人再换，经常性的换，事实证明这件事这样做不靠谱。
前十位员工的标准就是他有没有很强的学习意愿、能力和潜力。特别是你干的业务特别新，在市场上都没有竞争对手，就应该更关注员工的学习能力、学习意愿和潜力，相反，经验不是很重要。
4.做事用人，还是用人做事？
用人做事可以理解成：我信任你，你做就好了；做事用人就是：我就要做成一件事，你帮我把这件事完成。
如果一号位对要做的事情已经想得很清楚了，像雷军，就是用人做事，不用再讨论战略了，就是找认同你的人加入，咱们一起干。
但是，很多创业者还没有想清楚，见不同的投资人讲的故事都不一样，甚至碰到一个比自己认知更强的，就跟着人家走了，这就成了做事。
我鼓励一号位和高管成员做一对一的谈话和沟通，高管也要和中层去沟通，中层也要和团队成员去沟通。
所有人都要明确自己的目标和能力范围，同时了解上下级对彼此的评价和期待是什么。这是检验领导力特别好的方式。
实际上，很多中高层管理者都是靠本能在管理，不靠常识和理性，这会有很大的问题。
5.如何做好沟通和激励？
① 团队沟通
当前自己的能力范围和瓶颈，可能在哪里？哪些事你是有能力去完成的，哪些事有可能会超出你当前的能力范畴？（明确当前能力范围）
你未来一段时间内，是否有清晰的工作目标或一些预期？（明确目标）
围绕着你期望达成的那个预期（例如2年内成为一个可以独立带领运营团队的人），你当前还缺少哪些核心能力？（明确需要补齐的短板在哪里）
这些核心能力，我可以怎么帮你去积累和获得？（明确补短板的方法，如人员培训）
一款很好的管理工具就是绩效面谈，应该和你分管的人做绩效面谈。
下一个阶段怎么做，为什么这么做，对全公司的目标怎么看，和全公司目标关系是什么，上级的期望值是什么，要求是什么，时间节点是什么，现在还遇到的困难，哪些困难需要帮助，上、下级要通过讨论解决。
【编者按： 人的心智决定行为的选择，决定了人们在做决策前的逻辑判断习惯，心智的不同，直接导致行为结果不同，因此对于核心人才而言，进行心智激励是必需的选择。在目前的激烈的竞争环境中，心智激励更加重要。人们本身在竞争中就感受到压力和心态上的冲击，再加上资源和环境的残酷，更会导致人们急功近利甚至不择手段。如果不能在心智激励上做出努力，就有可能让具有专业能力的人无法获得团队的支持，甚至被孤立起来。 】
绩效面谈首先是平等的、一对一的，是深层次的工作关系；
绩效面谈是分阶梯的，比如你跟部门负责人绩效面谈，部门的负责人要负责给他们部门的每个人做绩效面谈，这个是很重要的一个事；
绩效面谈是上下达成共识、上下互相沟通的过程。我觉得一个公司的管理基础来自面谈，有了绩效面谈以后，才形成了上下的反馈；
② 团队激励
第一，团队激励不是越高越好，不是越猛越好，一定是合适最好；
第二，激励不是最终点的，方向是终点。激励是油门，方向是方向盘，只有在正确的道路上才能猛给油，在错误的道路上，给油给多了会出事的；
第三，不要把团队激励万能化，激励不能解决所有的问题，只能解决它能解决的一部分问题。
此外，薪酬永远是一个很重要的前提，薪酬水平代表你能获取人才的层次。
有竞争力的薪酬体系是激励的前提和保障，工资都特别低，还在设计搞股权激励，你的假定条件是公司都是合伙人心态，但实际上这不现实。
我认为股权激励属于防守手段，只能解决长期利益一致的问题，其他公司在挖人的情况下有一定的困难，股权激励有时候不如涨工资的激励效果好，但一定也是要有的。
管理者也不要用股权激励去掩盖领导力的缺失、管理水平以及组织能力的低下。
为什么华为员工的奋斗精神这么强？
其中一个非常重要的原因，就是他认为他的工作、奋斗牺牲是有意义的。我觉得大家应该多在这件事上下功夫，一定要赋予员工生活和工作的意义，如果你们这件事没有做好，光用钱、股权刺激，说明你层次不够。
6.识人用人的总原则
用利益解决驱动力，用压力解决行动力，用领导力带动执行力，用制度流程解决破坏力；
以文化使命凝聚人，以利益和谐团结人，以制度流程管住人；奖励积极先进分子，拉拢中间表现不稳定分子，淘汰落后破坏分子。
以能力定位子，以结果换票子，以格局定大局。
二、对公司业务的系统思考能力
1.业务选择
简单地说，定义公司的能力就是对公司业务系统的思考能力。
关于公司业务选择有三点非常重要。
① 方向
是不是一条大道，前景好不好，和当前的社会主旋律是什么关系？
如果方向选错，就在错误的道路上跑得越远，损失就越大，所以方向的问题要搞清楚。
有一则故事是这么说的：一部电梯里有三个人，一个人做俯卧撑，一个人头撞墙，一个人蹲着。到了24楼，有人问他们是怎么上来的。有的人说头撞墙上来的，有的人说做俯卧撑上来的，其实他们都是坐电梯上来的。
有些人总会把自己的成功归结于自身努力，却没想到之所以能成功更应该归结于历史进程，大家都是跟着大势在走，“电梯”就是大势、是方向。
② 时机
做一件事的时候，时机非常重要，要讲清楚为什么是现在，或者你能证明，你做这件事做得不是太早，也不是太晚。因为太早，会死在沙滩上，太晚，就追不上。
【编者按： 先明确一点，创业是有是有方法论的，但是在找到创业方向之前，你的项目可能会死掉。方法论不等于成功，不等于找对方向，因为正确的方向是试错试出来的，并不是每一个人，都有试错的勇气和资本。 】
③ 切入点
比如，行业有终端做设备的，有做集成的，有做零件的，有做材料的，你选择哪一个环节做？为什么是这个环节？这个环节是不是关键环节？这些有没有想清楚？为什么是你做这件事，你有什么资源可以干得比别人好？
以上都是业务层面的事情，再往下看还要回答3个问题：
我是谁?
我为什么要创业？
为什么成功的人是我？
为什么要回答这三个问题？
因为专业的投资机构就看这些事，你把这些事讲不明白，一定是融不到他们的钱的。他们是机构，有程序、有尽调。而且那些人每天都在看项目，一年看几百个项目，看得太多了。
2.企业蓝图的实现源于四基石——使命、远见、格局、激情创业初期，要把使命、愿景、格局和激情想清楚。
① 使命
使命感，是一个企业的基石。
什么样的人为了什么样的目的走到一起，这是企业存在的终极目标。
真正的好企业要想招到真正的人才，要想做出一番事业，需要造就每个员工的自我成就感，即一种超出小我的大追求。
真正好的企业一定有超越金钱之上的追求，因为钱是过于同质化的东西，没有差异化就没有办法吸引到更好的人才。
【编者按： 创业，就不存在神秘的面纱，创业就跟工作一样，无非是干得好，干的不好的区别。创业需要方法论，但是创业更需要自己的思考，这里所有的答案，都是方法论，都是经验，但是，是别人的不是你的。你能做的是根据自己的特点，环境和资源匹配对应的产品服务或者商业模式。 】
② 远见
远见是解决做什么事情的问题，是前瞻性的能力和基于前瞻的结果展现出的差异化的部署。
前瞻性就是站得高、看得远，源头在于你对未来与众不同的判断。
你比别人能够更早、更快、更清晰地看到未来可能展现出来的状态，就能提前部署，让正确的人用正确的方法做正确的事情，自然就比别人走得更好。
③ 格局
这里指人生格局，就是人生的空间，即一个人对事物所处的位置(时间和空间)及未来的变化的认知程度——一个人的眼光、胸襟、胆识等心理要素的内在布局，即容人之量、容物之量。
④ 激情
激情是指干事、创业的热情。
对工作、对事业要赋予激情，这是一种可贵的工作状态和工作品质，同时也是应对风险和不断前行的勇气与信心。
3.每个人要有问自己问题的能力
比如，稻盛和夫说他做企业的时候，会问自己：我做这件事是为了收入吗？是为了讨好别人，证明自己吗？
最后，他认为都不是，就是想奉献，就是想让更多的人变得生活更好的时候，这就是他的心力和奉献精神。
如果你是全心全意地信，你在实践的时候是有力量的，这是“愿力”。它可以改变很多事情的结果，影响很多人的心智，增加追随者。
当你创业的时候，别人可以帮你做BP，可以帮你完善，但是灵魂和思想，都是你自己来定的。
三、找钱的能力
1.了解融资的流程
做企业不融资行不行？
目前来看，不融资不行，现在的竞争环境跟30年前不一样，你不融资，别人在融资，把更好的人、更好的技术、市场都拿走了。
融资可以把不靠谱变成靠谱，也可以让靠谱变得不靠谱。我认为融资也是一场打仗，准备的越充分，胜利的机会越大。
【编者按： 今天我们看到的很多创始团队所具备的管理团队能力在拿到 500 万时用的挺好，但他们半年后就拿到了 5000 万的时候就很难成长到那个能力了。我们看到绝大部分的创业企业，不是饿死的，而是被撑死的，是被太多的钱撑死的。因为创始人和团队还不具备花好这么多钱的能力。 】
以下问题都需要大家想清楚：
你是否了解完整的融资流程，比如VC内部决策流程，需要准备哪些融资材料，投资人最爱问的问题清单是什么，有哪些应对策略？
如何站在VC的视角，完整梳理你的业务，提炼项目亮点，让资本市场能听懂，感兴趣？
投资人投你的本质逻辑是什么？
讲你的商业故事，需要一个完整的逻辑，你的逻辑是什么？有哪些给VC讲故事的场景？这些场景的具体应对策略是什么？你又是如何将故事与热点或风口结合的？
你的估值和融资额是多少？如何算出来的？
对接VC有多少个渠道？如何高效地对接更多资本？
如何进行TS（投资意向书）谈判？
准备好以上所有事情，就是为了有效降低客户的决策难度，同时与客户建立起有效沟通和信任，之后就事半功倍了。
事实上，至少有一半以上的人，在做这件事的时候都准备得不好，另外最害怕的是融资进入持久战。
【编者按： 创业投资最大的特点就是资金是一定要退出的。退出的方式包括兼并、收购和出让股份。这决定了被投资公司市场规模要足够大，否则不管发展到什么时候，也很难发展到一个足够大的企业去做 IPO ；或者必须能够发展到足够重要，而被其他公司兼并。如果项目不够大，但是很赚钱，并不一定要找风险投资，他们并不是创业者合适的融资对象，特别是不要找规划得特别正统的风险投资。 】
2.关于融资的7条经验
① 融资的本质是创业者对业务的深度思考，对投资机构知识的覆盖。
不管投资人是问了你一个问题，还是一百个问题，全在你的射程范围之内，答案你都“提前”为他准备好了。
② 融资是一个算账的过程，是创业中重要的因素，甚至是决定性因素。
③ 要和投资人建立信任。
不要指望投资人见你两、三面，就能融到钱，建立信任特别耗费时间。
④ 要说清楚业务的天花板和成功的概率。
⑤ 拿对钱。
作为创业公司，拿不同人的钱，可能命运就不一样。
如果你仅仅是想做一个生意，或者你对这件事情不太关心，你拿谁的钱是无所谓的，谁的钱都是钱。
但是我告诉大家一件事，资本是有属性的。比你拿了银行的钱，就带有债务属性，意味着要在流动性和安全性上符合银行的要求；你拿到风险机构的钱，就要在回报上符合投资机构的要求；你拿了社会大众的钱，你就要披露所有信息的属性。
当你走向资本市场的时候，一定要“人和”——拿和你理念相同、价值观相同的人的钱。
当然，如果没有选择投资人的权利，那就另当别论。但是，P2P这类千万别碰。
⑥ 融资越往后，越要找中介机构。
融资越往后，越必须要找一个中介机构帮你：第一，交易情况更复杂了，颗粒度越来越细；第二，越往后融资越是夹杂着信誉的成分，FA是一种信誉的传递和背书；第三，需要的材料越来越专业了。
⑦ 不要一味追求高估值。
很多人往往抵抗不住估值的诱惑，想着估值一定要高一些。
但我们首先要搞清楚，估值代表什么？估值的本质，代表了你新进一轮的投资人对你有多高的期望和预期，你拿了这个估值后，代表着你在下一轮融资前，必须跑到里程碑，必须满足投资人开出的条件，估值越高可能会面对更苛刻的协议条款。
再说一点小提示，条件谈下来，哪怕降估值，也不要签对赌，90%以上的对赌都对创业者没有好处。MD
收录于《管理与决策》2021年12月号
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