文章导读:
简答题渠道战略的六个战略目标是什么？
营销渠道策略是整个营销系统的重要组成部分，对降低企业成本和提高企业竞争力具有重要意义。是规划中的重中之重，对降低企业成本和提高企业竞争力具有重要意义。随着市场发展进入新阶段，企业的营销渠道不断发生新的变革，旧的渠道模式已不能适应形势的变化。
包括渠道的拓展方向、分销网络建设和管理、区域市场的管理、营销渠道自控力和辐射力的要求，企业营销渠道的选择将直接影响到其他的营销决策，如产品的定价，同产品策略、价格策略、促销策略一样，也是企业是否能够成功开拓市场、实现销售及经营目标的重要手段。
扩展资料：
注意事项：
渠道虽说是由一群机构组成的，但其运作的核心却是人――有差异的人。无论是生产型企业，还是贸易型企业，也无论是老板，还是员工，必须针对这些不同人的利益对其实施有效的利益趋动。只有这样渠道才可能通畅，也才能最终实现自身赢利的目的。
渠道策略有很强的目的性。每一个节点都指向一定的方向。
渠道策略具有很强的全局意识。通过全盘考虑，达到目的的方法。
渠道策略的核心是人。只有对每一特定渠道中的人进行正确定位和把握，才能够保证渠道运作的畅通无阻。
参考资料来源：百度百科-渠道战略
核心产品的定位依据
了解核心价值之后，接之而来的就是定位的问题了。所谓定位就是你在客户心中的地位。 产品定位就是产品在客户的心目中所占的地位。也许一个很不错的产品，客人定位却不是这样。例如，当你开着一辆天津的夏利牌轿车出去时，你会说这是尊贵吗？不会。你会说这车很经济。北京的切诺基有帝王之相吗？没有，但它耐用、结实，即使不小心地撞到岩石你也不会惊叫。这就是定位的概念。
不管如何做广告，夏利、切诺基在消费者心目中的定位是跑不掉的。每种汽车都早已被别人定好位了。号称为世界上第一大汽车公司的通用汽车公司就很清楚地知道，千万不能被别人搞成一种定位，美国通用汽车公司从最豪华的凯迪拉克，到最经济的道奇，中间还有旁提克等，高、中、低有几种定位，客户各自可以分别根据自己的经济条件来选择自己所喜欢的车型。 定位靠什么？靠坐标。
所谓坐标就是变数，参考变数，像数学上所讲的象限一样。如图4－2所示，横轴代表成熟的、年轻的，纵轴代表是贵的或便宜的，有价值的、没有价值的，都可以在这里找到合适的定位。这上面品牌A，品牌C，品牌B，是成熟的、便宜的，还是贵的、年轻的；是贵的但成熟的，还是又便宜又年轻的，都有各自的定位。 如世界十大品牌之一的万宝路。万宝路的香烟广告永远是一群牛仔，身上挂着枪，骑着马。表示吃或抽万宝路是代表成熟、稳重，有魄力，粗犷、豪迈。如果香烟厂家打着谁都可以抽的广告，从乞丐到帝王，这种香烟就没有人买了。要卖给帝王就不能再卖给乞丐，要卖给成熟的就不要卖给幼稚的，总有一个最合适的定位。不要以为什么人都可以卖，那就变成什么人都不买。自己的最合适的定位一定要搞清楚。定位不是对产品做什么，而是对潜在消费者的心做什么。定位不是说要如何去搞产品，应该说要如何去掌握消费者的心，让他的心来认定产品，这叫做定位。尽管产品是个普通的产品，也要把它定位成一种消费者。
提起表，人们会想出一大堆表的名字，有一种表人们绝对不会想到——波尔表。1891年，波尔先生被委任为美国铁路首席检阅官，负责调教全美国铁路的时间，美国有75%的铁路标准时间采用波尔时间，所以在美国来说，波尔就代表准时，这是全美国的铁路兄弟们都知道的一种共同语言。美国中国17．5万英里的铁路统统用波尔记时间。波尔表的核心就是准时，波尔表代表着美国这个表界里最被铁路兄弟认定的一种时间。其实波尔只是个名字，但是它把美国波尔先生，当初当美国铁路首席检阅官时的那种资格，和他的名字紧密地结合在一起了。全世界卖表的这么多，为什么唯独美国波尔特别重视提起这件事情，就是怕消费者没办法去定位。有人说：“论雍容华贵它比不过浪琴，论高级也比不过劳力士”。所以波尔表一定要说出准时，他们正是用这个方法来定位的。这就证明即使卖只手表也要搞清楚你在消费者的心目中是什么地位。
全世界没有人不承认瑞士是世界手表王国，但是日本把瑞士的表买去，把他们的电子表打开研究，改良以后居然创新开发了日本的卡西欧。日本人说仿冒加改良就等于创新。这话很有道理。也一天到晚地拷贝人家的东西，但谁也没想到要对其改良，完全是100%地照抄。仿冒加改良等于创新。实在想不出来就去抄人家的，抄完了之后回去改一改，就叫做创新。日本的手表打进了瑞士市场，致使瑞士的表界大为恐慌，像浪琴、劳力士、天硕、地托等各种牌子的名表，统统开始联合起来，研究要如何去对付日本。他们推出了第二只手表，就是人的两只手都戴的表。
如果一个人能有两只手表，这种表一定不需要太贵，像浪琴、天硕、地托、劳力士，那很简单。表有不同的颜色，再搭配不同的衣服、不同的心情，可以随着喜好来变换，坏了也不用修。戴黄色表，象征心情一片灿烂。戴绿色表，代表心中充满了希望，对万事都抱着一种美好的想法。戴黑色表，代表心情不好，别人最好少惹他为妙。总之，可以按照心情、颜色、服装、气候、地区来变换。
瑞士的“第二只手表”推出以后，它的定位是年轻、活泼、幻想、乐观、多变……等各种不同内容的象征性含义。一推出来，卖了近一亿只，设计非常成功，打出了它的核心价值，这样一来反把日本人吓了一跳。这说明自己的产品应该如何定位，要弄得非常清楚才能使自己常常立于不败之地。
网络营销定位系统从哪些方面进行企业定位
主要体现在以下几个方面：
一、目标客户定位
什么是目标客户?目标客户在哪里?他们是谁?在什么地方可以找到?到底谁才是企业的目标客户?目标客户都有哪些共性呢?找出这些共性，企业的目标客户自然就浮出水面了，这也是判断谁是企业目标客户的准则。
二、核心产品定位
核心产品是客人最重视的，也就是核心价值，是客户真正的需求和真正的目的。有形产品是可以看得见，摸得着的。去买东西，销售员讲的都是有形产品，即 东西是什么规格、样式，功能如何，品牌叫什么，外包装是否漂亮，这些都是有形的。有形产品不是客人真正需要的东西。所谓的核心产品定位就是你在客户心中的地位。
三、独特卖点定位
什么是定位?
定位是给顾客的印象和感觉，以及你要切的市场的这块饼。你的公司=什么字眼。比如：麦当劳=速食店，微软=软件的霸主，沃尔沃=安全，格 兰仕=微波炉，比尔盖茨=世界首富，没有人会说他是科学家，因为他给人的印象就是世界首富。李嘉诚=华人首富，没有人说他是股票大王，因为他给人的印象就 是华人首富。卡耐基=人际关系专家。麦克尔杰克逊=摇滚之王。易中天=三国专家。一流的企业都不是贩卖产品或服务的企业，他们都是贩卖其在消费者心目中的 印象。你如何去找到一个专属的字眼，深入人心，这就是定位。说白了，独特卖点就是你与众不同的核心竞争力的表现。
四、关键字定位
什么是关键字定位呢?其实就是按部就班的对你的关键字分类。按照关键词定位潜在客户的方式，以下列出了几类常见的关键词：
(1). 产品词
产品词可以是您提供的产品/服务的大类，也可以是产品细类，可能具体到产品的种类、型号、品牌等。 对不同行业、企业来说，产品词的大类和细类的区分可能不同，如“雅思培训”对于专门的雅思培训机构来说可能属大类，而对代理各种培训业务报名的机构 来说可能属细类，请您根据自身业务性质灵活把握。 由于网民的搜索习惯各不相同，对一些特定的产品名称，您还可以考虑使用一些缩写、别称形式，如“雅思”-“雅思英语”-“IELTS”，“干洗 机”-“干洗设备”等。
(2). 通俗词
即网民可能使用的一些口语式表达，可能以疑问句式和陈述句式出现，如“我想开干洗店”、“哪家英语培训机构好”“怎样才能学好英语”等。使用这类搜 索词的一般为个人消费者，搜索目的可能以信息获取为主，对商业推广结果的关注程度不同，给您带来的转化效果和商业价值也有所不同，建议您根据自身业务特点 进行尝试。
(3). 地域词
即以上产品词、通俗词等与地域名称的组合，如“北京法语培训班”，“上海同城速递”等。搜索这类词的网民的商业意图更为明确，一般希望本地消费/购 买，建议您在创意中突出产品/服务的地域便利性。
(4). 品牌词
即含有您的自有品牌的关键词，如“百度”、“有啊”等，或一些专有品牌资产名称，如您的企业拥有的专有技术、专利名称等，但您不能提交侵犯他人知识 产权的关键词。
(5). 人群相关词
网民未直接表达对产品/服务的需求，但搜索词表达了其它相关的兴趣点，与您的潜在客户群可能存在高度重合。您可以把推广结果呈现在这些有潜在需求的 网民面前，吸引他们的关注，激发他们的购买欲望。比如，关注韩国留学、韩企招聘的网民，都可能有学习韩语的潜在需求，也可能是您的潜在客户。
五、盈利模式定位 互联网行业的盈利方式主要分为三类。分别为：广告盈利、销售盈利、渠道盈利。
广告盈利的网络公司相当于传统的广告公司和媒体，它们帮助广告主制作或者发布广告来获得收入。新浪网就是典型的广告盈利。
销售盈利的网络公司相当于传统的店铺或集市，它们自己销售产品或者帮助生产商销售产品，通过差价或者租金来获得收入。阿里巴巴、淘宝网、慧聪网就是 典型的销售盈利。
渠道盈利的网络公司搭建通往用户的渠道，只要所搭建的渠道是畅通的，有效的，就可以在这个渠道中销售相应的产品来获得收入。
现在流行的SNS社区都 是渠道盈利模式(它们现在盈利还是将来盈利，那是另一个话题)其中最值得一提的是腾讯公司，它依靠QQ这个沟通工具，搭建了与用户之间的强大通道，这个通 道的唯一性和排他性将用户牢牢捆起来，无法脱离。这个时候，腾讯想卖什么就卖什么：广告(腾讯网)、产品(拍拍网)、道具、虚拟币、游戏……这就是典型的渠道盈利模式。
可以说，解决了上面的几个定位问题，本企业的网络营销模式定位问题也就解决了。一个成功的网络营销模式定位，也必定是能够解决上面几个问题的一种定位。
当然，前面的几个定位只是网络营销模式定位中的以下基本具体，在具体的操作中，需要解决的问题还有很多。比如网络渠道定位，即选择何种网络渠道，是通过专业的一些网站，比如淘宝，阿里巴巴等，还是开设企业自己的一个全新网站，这都是网络营销定位中必须要解决的问题
保险公司渠道经营的思路和举措
同志们：
这次会议，是在全省系统业务转型发展的关键时期，召开的一次非常重要的会议。两天的会议，内容丰富，重点突出，高效务实。28日上午，**总经理助理传达了集团公司、总公司和广东保监局上半年经营形势分析会精神，三大渠道分别做了下半年工作宣导；28日下午，裴赛进副总经理就推进依法合规经营做了工作安排，企划部做了经营形势分析报告，财务管理中心对地市公司财务资源配置方案进行了宣导；今天上午，会议邀请了知名的企业文化专家授课。会前，相关的会议材料我都看过，各位分管总、各个部门对下半年各项工作的安排和部署，我都赞同。上半年，我们的各项工作虽然取得了一定的成绩，基本符合省公司党委、总经理室的预期，但从目前的发展态势来看，下半年我们面临更加严峻的挑战，这要求全省系统务必坚定信心，全力以赴，把各项工作要求和安排落到实处，确保全面达成今年的各项任务目标。
下面，我代表省公司党委、总经理室讲三个方面的意见：
一、上半年工作回顾
**年，是寿险市场遭遇前所未有挑战的一年。对于我公司而言，也是近年来发展形势最为艰难的一年。面对复杂多变的内外部环境，全省系统认真贯彻落实集团公司与总公司各项工作部署，坚持遵循经营规律，扎实推进“服务广东”建设，狠抓业务发展不放松，在多数主要竞争对手出现负增长的背景下，继续领跑广东市场，取得了来之不易的阶段性成果。
（一）坚决落实积极进取的竞争策略，继续保持市场领先地位
截止6月30日，公司保费收入（含集团）199亿元，市场份额达39.6%，较去年同期上升1.9百分点。在行业发展整体放缓、主要竞争对手出现负增长的情况下，中国人寿成为扭转行业负增长格局的中坚力量。我公司自营保费收入为192.4亿元，同比增长11.4%，超过全国系统6.5的平均增幅近5个百分点。同时，上半年保费收入占到全国系统的9.8%，保费贡献度在系统内领先。其中新单保费108.4亿元，同比增幅1.3%，超过系统平均增幅2.5个百分点，继续以10.6%的贡献度领先兄弟公司。
（二）着力打造综合优势，推进三大渠道均衡发展
**年，我公司继续发挥个险、银保、团险三大渠道协同作战的综合优势，保障各条线均衡发展，基本达成了总公司下达的各项任务指标。个险渠道突出核心销售渠道定位，在动态调整中有效推进业务转型发展。上半年共完成长险首年期交保费20.7亿元，预算完成率达63.6%；10年期及以上业务7.9亿元，完成总部下达预算的42.1%，虽然进度暂时落后，但完成情况明显好于去年。同时，通过进一步提高基础管理水平，队伍产能得到有效改善。上半年，我们以不到系统一成的销售队伍，贡献了13.8%的短期险保费和15.4%的意外险保费，两项指标均在系统内遥遥领先。银保渠道突出规模，兼顾结构，坚决巩固市场主导地位。受银保新政的不利影响，在网点驻点受到限制的条件下，银保渠道以销售组织、大单开拓作为传统驻点销售的有效补充，上半年共完成长险首年保费87.2亿元，预算完成率达54.5%；首年期交保费11.8亿元，完成总部下达预算的42%。上半年，在广东银保全行业出现4.9%负增长的情况下，我公司的业务规模逆市上扬2.3%，对公司的整体市场份额起到了保驾护航作用。团险渠道坚持以效益为中心，加快发展步伐。通过积极开拓大渠道、大行业团险业务，为团险业务转型提供有效的发展平台；同时重点发展银行对公、计生保险、信贷保险及旅游险等四个专项渠道业务。上半年，共完成短期险保费3.8亿元，完成总部预算51.6%，意外险保费2.2亿元，完成总部预算56.8%。无论从业务规模还是从同比增长、完成进度等多项指标看，公司意外险、短期险发展态势均为近年来最好水平。
（三）大力推进业务结构调整，加快发展方式转型步伐
在业务实现平稳较快发展的同时，我们进一步加大结构调整力度，总保费结构、新单结构和短期险结构进一步优化。一是续期拉动效果明显。上半年，公司续期保费76.1亿元，同比增长30.1%，占总保费的比例达到37.3%，较去年同期提高5.7个百分点。二是新单期交率领先行业。上半年的新单保费中，首年期交保费占比达到30.1%，比去年同期提高了1.3个百分点。新单期交占比继续高于行业平均水平，领跑本地市场。三是短期险效益稳步提升。上半年，意外险占短期险的比重达到61%，较去年同期提升2.9个百分点。同时，短期险迅猛发展为结构调整赢得了主动权，上半年综合赔付率较去年同期下降了10个百分点，效益提升明显。
（四）着力激发基层活力，加快经营管理模式的创新探索
在加快业务发展的同时，省公司积极探索经营管理模式的创新，重点加强城区和四级机构建设，着力激发基层的活力和动力，提升一线应对市场竞争的积极性和主观能动性。
城区市场方面，通过加大资源投入，提高城区专业机构的经营能力，把资源重点投放到销售队伍建设、教育培训、客户服务等影响城区竞争能力提升的基础性、关键性领域，推进城区市场竞争力的提升。重点推进城区专业化支公司整合建设，进一步优化城区专业化机构设置，切实提升城区市场竞争能力，全省城区专业化机构由65家整合为58家。在竞争激烈的广州、佛山、东莞和惠州等区域，组建四家新型营销服务部，探索公司化组织扩张模式。
四级机构方面，通过完善薪酬分配制度及绩效考核体系建设，加大资源配置的倾斜力度，按照“科学统筹，适度放权”的原则，率先在省公司个险部进行了竞聘、双选工作，精兵简政，人员下沉，进一步理顺省、市、县三级机构的销售管理职责，省市公司在加强基本法、团队组织架构和基础管理等领域的规范化、标准化运作的同时，着重给予四级机构在销售策划、业务推动、销售运营费用等方面的自主权。同时，加强对基层经营管理者的教育培训，从6月到7月，省公司先后组织举行了4期全省中高级管理干部培训班，着重培训了三四级机构班子成员，取得了显著效果。
上述成绩，是在上半年宏观经济增速放缓、通货膨胀压力加大、市场监管趋向严格的复杂环境下取得的，是全省系统同舟共济、迎难而上、奋力拼搏的结果，来之不易，必须予以充分肯定。在此，我谨代表省公司党委、总经理室，向全省系统干部员工和营销伙伴表示诚挚的感谢和崇高的敬意！
上半年，公司的各项工作虽然取得了一定的成绩，但也面临着一系列制约我们发展的问题和矛盾，亟待解决和突破。一是省级集中后，各级机构管理职责不清晰、管理流程尚未完全理顺，难以适应公司应对市场，加快发展的需要；二是省市公司本部服务基层的意识和能力还有待提高，资源配置还有待进一步优化，基层“责权利”不对等的问题始终没有得到根本性改善；三是基层管理队伍老化，能力、活力和动力不足，销售队伍素质参差不齐、技能弱化、收入偏低等问题成为制约公司发展的瓶颈；四是有些经营管理者发现问题、分析问题的能力偏弱，无法从特殊的事件中发现普遍性问题存在的根源，在解决问题的过程中就事论事，头痛医头，脚痛医脚，长此以往，掩盖和积累了公司发展过程中的矛盾，伤害了公司可持续发展的基础；五是在公司转型发展的关键时期，有些负责人改变现状、创新突破的动机不足，缺少对历史负责、对公司负责和对员工负责的责任心和职业精神。
要解决上述存在的问题，各级领导干部首先要解决人的思想意识问题。尤其是各级机构的“一把手”，要把抓好意识形态工作放在首要位置，在自己所管辖的经营单位，要围绕统一思想、坚定信心，强化意愿、激发活力去开展工作，充分发挥下属、员工的积极性和创造性，是我们做好一切工作的基础和前提。
二、当前面临的形势和任务
从宏观经济来看，外部需求疲软和内部“腾笼换鸟”、“转型升级”政策加速推进，导致广东尤其是珠三角用工荒进一步加剧，劳动力成本进一步上升。劳动力用工成本和社会平均工资的上涨导致寿险行业的吸引力下降，“增员难”的问题更加突出。通货膨胀进一步加剧，加息、存款准备金率上调和信贷紧缩导致银行的资金压力加大，存款、短期理财产品对保险的分流作用逐步显现，保险理财产品收益率比较优势下降，给销售带来一定影响。
从监管环境来看，银保渠道不允许客户经理驻点的新政出台，虽然有利于渠道的长远经营和规范发展，但短期来看，对公司的业务和队伍产生了一定的影响和冲击，尤其是二季度以来，银保业务日均平台下滑，预算目标达成率偏低。
今年上半年，我们遭遇的严峻局面，从表面上看，是由于宏观经济形势和市场监管环境造成的，但根本原因，还是在于我们自身的核心竞争优势不足，无法有效应对外部环境变化带来的挑战。市场对每一个参与者都是公平的，今天，我们遇到的困难，竞争对手同样遇到了，要顺利的克服困难，实现更大的发展，关键就看谁的承受能力和应变能力更强，谁能够率先提升核心竞争力。从上半年的业务发展情况来看，我们的优势较为明显，只要我们善于运用优势，充分发挥优势，就能够保持和扩大市场领先地位。
一是发展基础良好。中国人寿作为国内最大的保险公司，我们的基础是全行业最雄厚的。尤其是广东公司，经过这几年的快速发展，我们的市场地位、品牌形象、人才队伍、财务资源和客户基础都在行业内遥遥领先，这是我们克服一切困难，赢得市场竞争的前提条件。
二是国有政策优势。近10年来，中国经济的一个突出特征，就是“国进民退”，资源向政府部门、国有大中型企业集中。我们要清晰的认识这个趋势，善于运用我们的国有政策优势，不仅“找市场”，还要学会“找市长”。比如，我们的计生险业务，之所以有今天良好的局面，就是因为我们充分发挥国有优势，善于“找市长”的结果。再比如，我们的银保业务，虽然面临90号文的监管，但前段时间，我在拜访几家国有银行的行长时，他们都表示很希望发展银保业务，尤其是希望和中国人寿加强合作，进一步做大做强银保业务。关键是接下来我们如何转变发展方式，建立双方互利共赢的业务模式。还有我们的团险业务和企业年金业务，我们都要善于发挥国有政策优势。
三是严格监管的机遇。虽然监管机构下发的90号文和10号文在短期内抑制了银保业务的快速发展，但从中长期看，在规范银保业务发展、推进银保业务转型，促进行业持续健康发展上，这两个文件有着积极而正面的意义。我们必须看到，市场监管趋向严格和规范，是行业发展的必然要求，作为行业的龙头，我们虽然面临过渡时期的阵痛，但从长期来看，我们将是行业规范发展的最大受益者，市场上的“搅局者”和实力弱小的公司，必将因为规范监管，生存空间受到挤压，甚至走向消亡，这正是我们进一步强化渠道建设，完善银保合作机制，做大做强银保业务的良好契机。
总之，今年我们的业务发展虽然面临严峻的挑战，但形势总体是好的，对我们有利。结合当前的内外部形势，我们下半年乃至今后一段时期，要重点抓好以下几项任务：
一是加快发展。发展是解决所有问题的关键，是我们的首要任务和中心工作，没有发展，一切无从谈起，我们必须牢牢抓住当前保险业发展的重要机遇期，加大发展力度，在确保完成全年各项任务目标基础上，能发展多快就发展多快，这是我们赢得主动、赢得优势、赢得未来的关键所在。
二是依法合规。在集团公司的半年会上，袁力总裁指出，防范风险是一个企业赖以生存与发展的生命线。我们要从确保中国人寿健康可持续发展和基业长青的全局高度，采取坚决措施，下大力气解决好依法合规经营的问题。近年来，在依法合规这个问题上，我们全省系统始终坚持高标准，严要求，妥善处置了历史遗留问题，没有新发生重大违规案件，取得了良好的工作成果。接下来，在狠抓业务发展的同时，我们要始终绷紧依法合规这根弦，深入落实上级机构的各项工作要求，巩固和扩大依法合规经营的成果。
三是强化基层。这个基层，主要是指四级机构。在今年总公司半年会上，集团公司袁力总裁和总公司万峰总裁都对基层问题给予了高度关注。万峰总裁在讲话中从战略的高度论述了基层的重要性，从六个方面部署了强化基层的举措。这几年，我们广东公司始终把激发四级机构的活力和动力，提升基层的核心竞争力作为开展工作的重要内容，接下来，我们要贯彻落实总部的要求，进一步推进“服务广东”建设，关爱基层，服务基层，做到资源向基层倾斜，激发基层的活力和动力；进一步优化省、市、县各级机构的管理职责和管理流程，做到精简高效，充分发挥基层应对市场的主观能动性和灵活性。
三、下半年的工作要求
关于下半年的工作，相关的分管总和部门已经做了宣导和要求，我完全同意。总体思路就是要按照年初省保会既定的工作方针和总体部署，抓推进、抓落实、抓执行。下面，我就几项重点工作，谈几点要求：
（一）切实增强责任意识，坚决以“保增长”为核心，确保各项任务指标的达成
从目前各项核心指标的日均平台来看，下半年公司业务发展的压力较大。实现业务平稳健康发展，确保各项指标达成，是对经营管理者最基本的要求。各级领导干部要进一步增强责任意识，采取切实有效的措施，调动一切积极的因素，全力以赴的服务和支持一线队伍，加快核心业务发展。个险渠道要通过优化销售组织，加强基础管理、营造销售氛围来加快10年期及以上业务发展；同时，要继续加强销售队伍建设，通过新基本法的上线带来人力发展的新突破，确保人力质量和数量共同提升;重点改善举绩率和人均产能等基础性指标。银保渠道要进一步加强渠道维护和开发力度。要按照监管机构要求，切实推进依法合规经营，积极创新，探索业务发展的新模式，要重点加快期交业务发展。团险渠道要继续坚持以效益为中心，加快发展，积极开拓信贷保险、计生保险、旅游险等新渠道，逐步调整业务结构，降低综合成本率。
（二）切实增强忧患意识，从战略高度谋划个险转型发展，发挥销售主渠道的核心作用
自**年以来，我们在自营保费、首年期交、期交总量等核心指标上相继实现了对江苏公司的赶超，今年，我们还将实现续期保费对江苏的反超。但我们必须看到，剔除银保业务的优势，和江苏公司相比，个险一直是我们的短板，尤其是个险10年期及以上业务，我们一直和江苏公司存在较大的差距，上半年，我们实现10年期及以上首年保费7.9亿元，比江苏少了2.7个亿，给我们未来的续期保费增量带来很大的压力。如果没有10年期及以上业务的快速发展，我们就没有稳定的、长期的续期保费增量，就存在落后的危机。同时，个险10年期及以上业务的发展水平，是营销队伍素质、销售技能和基础管理水平的集中体现，是个险转型发展的重要目标。
我多次强调，个险是公司销售的主渠道，银保业务做得再大，主动权还是掌握在银行的手上。这几年，我们之所以不断做大银保业务规模，尤其是全力以赴的做大银保期交业务规模，就是要为个险的发展保驾护航，为个险的转型发展赢得时间和空间。在当前银保业务面临政策冲击的情况下，加快个险的转型发展尤为紧迫。
近年来，公司业务发展的突出矛盾表现在个险，转型发展的难点是个险，我们也投入了大量的人力、物力和财力去解决，但效果并不理想，个险始终没有实现有效突破。根本原因在于，我们谈个险的转型发展，始终停留在就事论事的层面，就“个险谈个险”，而没有从整个公司的思想认识、发展理念、组织文化和运营机制等方面去分析问题的根源，探索解决问题的办法。广州公司的个险为什么能够实现对平安和友邦的反超？根本原因就在于，他们成功的消除了各部门、各经营单位的“亚文化”，形成了统一的公司文化，统一了全体员工的思想，建立了以销售为中心、为销售服务的组织文化和运营机制。因此，要推进个险的转型发展，我们各级领导干部首先要走出认识的误区，解决自身和员工思想意识方面存在的问题。对个险转型发展的重要性和紧迫性有没有深刻认识？员工的思想有没有统一？传统的行政官僚文化有没有打破？服务基层、服务一线的组织文化和运营机制有没有建立？这些问题，都是影响个险转型发展的关键因素。在这里，就个险发展的问题，我重点强调几点：
一是要统一思想，深刻认识个险转型发展的重要性和紧迫性。各级领导干部，尤其是主要负责人，首先要抓意识形态工作，解决人的思想认识问题。要引导和教育员工深刻认识到：业务发展是公司的根基，销售队伍是我们的衣食父母。要积极主动的改变传统的行政官僚文化，在员工中间倡导和树立以销售为主轴，以基层为中心的服务文化；要坚决的回归寿险营销的基本规律，在销售队伍中重新塑造营销文化，激发伙伴干事创业的激情和动力。在此基础上，要按照发展的需要和营销的基本规律，优化公司的运营机制，提升整体运营效率。
二是要增强整体运营服务能力，集中优势资源重点投入。推动个险转型发展，不是个险部一个部门的工作，而是整个公司的战略任务，是一项系统性工程。从营销员的招募、培训、留存，再到保单的销售、出单、理赔和售后服务，任何一个环节存在不足，任何一个部门的工作不到位，都会影响到个险转型发展的质量。全省系统各级机构要围绕个险的发展，整合优化销售和后台资源，提升整体运营效率，为个险的转型发展提供强有力的支持和服务，尤其是今天在座的各地市公司和四级机构的一把手，要从战略的高度，从事关公司兴衰的高度，谋划个险的转型发展。
三是要遵循营销规律，狠抓销售队伍建设。抓好拜访活动量和增员活动量这两个活动量管理，是做好寿险营销的基本路径。在日常经营中，公司与营销员，不是领导与被领导的行政关系，而是平等的合作关系，公司要逐步减少对营销队伍的行政化干预，致力于加强营销服务支持系统建设，引导和帮助主管做好两个活动量管理，为伙伴做强做大提供良好的服务和支持。
四是要营造销售氛围，激发队伍发展的意愿。营销离不开氛围的营造，要按照“服务广东”的要求，通过关心队伍，服务队伍，充分激发伙伴内心的动力，点燃团队自我发展的意愿和热情，通过内在的激励和氛围的营造相结合，掀起销售的热潮。
（三）切实增强责权利意识，发挥财务政策“指挥棒”作用，进一步优化资源配置
昨天下午，财务管理中心就《地市公司财务配置标准》和《地市公司财务资源配置评价办法》两个方案进行了宣导。两个方案统一了地市公司渠道以及县支公司预算政策，明确了各项财务资源在各层级的配置标准，并确定了资源配置的评价方法，对引导各地市公司优化资源配置，确保资源投放的有效性和针对性，具有重要的意义。这两个方案，其本质都是立足于建立科学的利益分配机制，使各级机构的责权利对等，解决发展活力和动力的问题。其指挥棒作用主要在三个方面：一是资源向基层倾斜。贯彻了全面预算的管控理念，统一了全省系统省市县三级机构的资源配置标准，在统筹管理与简政放权之间综合平衡，积极探索解决四级机构事权下放、财权不足的问题，保证各级单位责权利对等，提高四级机构经营发展的主动性，进一步激发基层的活力。二是资源重点投放。坚持资源聚焦理念，引入了竞争性的分配机制，以经营效益为导向，建立资源投入产出效益标准，最大限度地发挥财务资源的作用。三是引导树立长期经营理念。针对地市公司资源侧重于业务投入而忽视长期规划投入的现象，这个方案结合三年滚动考核，通过合理评价和有效激励，鼓励竞争力较强的单位率先发展，提高自主经营意识，引导竞争力较薄弱的单位科学调整资源投放结构，不断夯实管理基础，树立长期经营和资源统筹管理理念，构筑持续经营“体质”。
（四）切实增强服务意识，进一步落实“服务广东”的要求，激发基层的活力和动力
要深入贯彻落实集团公司、总公司关于强化基层的总体部署，进一步落实“服务广东”的要求，提升四级机构的竞争力和战斗力。一是高度重视。全省系统要认真学习袁力总裁、万峰总裁在半年会上的重要讲话，深刻认识四级机构在公司发展中的重要作用，要把关爱基层、服务基层的理念传达给每一位员工，每一个岗位，在公司营造工作依靠基层，一切为了基层的良好氛围。二是合理配置资源。下半年，各地市公司要按照省公司财务政策的导向，加强对四级机构的资源配置。在费用资源紧张、业务发展压力大的情况下，省市公司本部要进一步厉行节约，规范开支，确保资源向一线倾斜。三是加强队伍建设。一方面，要利用省公司本部开展竞聘、双选工作为契机，选拔一批优秀员工充实到四级机构，各地市公司要把培养符合发展需要的四级机构管理人才作为一项重要的工作长抓不懈。另一方面，要善于从四级机构管理队伍中发现人才，选拔人才。要明确和完善四级机构管理人员的选拔、流动、晋升和淘汰机制，要让那些有作为的四级机构负责人，优先充实到地市公司班子中去，激发基层发展的活力和动力。今年，省公司党委先后从江门、佛山、惠州选拔了三位优秀的四级机构负责人，充实到所在的地市公司班子，进一步明确了省公司的用人导向。四是继续抓好新型营销服务部建设。对前期组建的四家新型营销服务部，省市公司要及时跟进，加强支持和指导力度，不断总结发展过程中的经验和教训。下半年，要利用省公司本部开展人力资源改革的契机，在尊重员工意愿的基础上，有计划的组建更多的新型营销服务部，在实战中发现人才，培养人才。
（五）切实增强风险意识，大力推进依法合规经营
不管任何时候，依法合规经营都是公司的生命线。针对这个问题，昨天，裴总在会上已经进行了针对性的部署。在这里，我补充强调几点意见：一是加强教育，深化认识。合规经营、防范风险本质上还是对人的管理，必须切实做好人的工作。要加强法纪教育和世界观、人生观、价值观的教育，引导广大干部员工和营销员不断强化法纪观念、道德观念和合规意识，筑牢依法合规经营的思想防线。我们的业务发展得再好，一旦触碰了风险防范这根高压线，一切成绩都归零。二是落实要求，加强防范。这几年，我们的各项内控制度逐步完善，关键是要抓好落实，要进一步深化监督资源整合创新，积极推进“全覆盖、高效能”的大监督模式，做好风险排查，强化问责机制，提高依法合规经营的水平。三是加强排查，消除隐患。下半年，集团公司、总公司将开展风险专项排查行动，全省系统务必按照上级部署，高度重视，加强领导，制定周密的工作方案，抓紧部署，迅速行动；各级机构的“一把手”是第一责任人，要切实负起责任，确保专项排查行动平稳、有序、顺利进行。四是继续做好维稳工作。重点是妥善处置老保险员历史遗留问题。前期，省公司和相关地市公司做了大量工作，取得了阶段性成果，受到了省委、省政府、总公司和监管部门的高度肯定。下半年，各级机构要继续高度重视，一方面，按照既定的原则和方案，积极处理相关问题；另一方面，要保持高度警惕，做好应急预案，防范群体性事件发生，为公司发展营造良好的环境，为维护社会稳定作出贡献。
同志们，下半年的是业务发展的关键时期，我们的使命艰巨而光荣。我们全体同仁务必认清形势，坚定信心，积极进取，全面完成开局之年的各项任务，奠定“**”发展的良好基础
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放结构，不断夯实管理基础，树立长期经营和资源统筹管理理念，构筑持续经营“体质”。（四）切实增强服务意识，进一步落实“服务广东”的要求，激发基层的活力和动力要深入贯彻落