文章导读:
关于711沙拉销售策略的分析
一起工作的同学喜欢在公司楼下的711买些饭团什么的当晚餐，不知道从什么时候起，谁带的头，一种蔬菜沙拉流行了起来。
我本以为沙拉盒里会自带沙拉酱，没想到沙拉酱还需要按小包独立购买，心里想这711也是够黑的，连沙拉酱都不赠送，如果经常吃沙拉的话不如自己在网上买一瓶沙拉酱，这样省事又省钱。
今天中午吃过饭，大家又去711买沙拉带上一包沙拉酱，我虽然不跟着他们吃沙拉，但出于好奇我就上天猫搜索了一下。丘比煎焙芝麻沙拉汁，玻璃瓶瓶装400ml30块钱，塑料瓶装680ml38块钱，独立小包装的10*25ml12块，还都要6块邮费。711里卖的呢？独立小包装25ml1块钱。意思是在网上搞一瓶沙拉酱还不如天天在711买合算。
以常识判断，电商价格、实体超市价格、711价格是依次递增的（忽略邮费与折扣），但 711沙拉酱的价格竟然比天猫还便宜 ，这就很奇怪了。
如何将看似不合理的情况合理化解读呢，我的猜想是这样的：711商品价格应该是高于天猫的，但沙拉酱却比天猫便宜，那么怎样使711的价格高于天猫呢，就在沙拉上做文章， 沙拉酱的价格已经转嫁到沙拉上了 。
首先，沙拉酱是沙拉的附属品，大部分顾客应该是在购买了沙拉的基础上又买了沙拉酱，而少有单独购买沙拉酱而不买沙拉的，所以“沙拉+沙拉酱”应被视为一种商品， 沙拉酱 （1块钱小包装） 不应被视为一种独立商品 。
其次，“沙拉+沙拉酱”的两部分组合商品哪部分应有更高的价值权重呢？很显然沙拉是主菜，酱是配料，再考虑到 购买蔬菜沙拉的顾客 ， 多数目的是健康低热量 ，极有可能抛弃高热量的沙拉酱，所以在这个组合里， 沙拉是可以独立作为一种商品的 。
为什么不把沙拉酱直接放在沙拉里，这样就不用麻烦了？我原来也这么想，不过基于上一条的推论，那些渴望低热量的人发现盒子里有一袋沙拉酱，但是自己不想吃，扔了会造成亏了的心理体验，吃了会造成负罪感，这种会引起顾客不适心理反应的设计是要避免的。
综上所述， 沙拉酱的一部分价格转嫁到了沙拉身上，沙拉酱单品价格较市场价格要低，沙拉单品价格较市场价格要高 （虽然没有参照物）。
一个完整的价格策略故事是这样的：
711引入新商品蔬菜沙拉，沙拉市场价格12块，沙拉酱市场价格2块，放在一起卖，一盒14块。后来不断有顾客反映自己不吃沙拉酱，买来仍在那里都浪费了。711为了满足顾客需求，并保证销售不受影响，将沙拉与沙拉酱分开卖，沙拉卖13块，沙拉酱卖1块。此时，仍然组合购买的顾客与原来套餐价格一样；某些客户买了沙拉和多袋酱，这些顾客造成的成本增加由只买沙拉不买酱的客户分摊。
预期只买沙拉不买酱的顾客多于买了沙拉和多袋酱的顾客，所以整体上实行此种策略不仅满足了细分用户的垂直需求，还能增加收入，不得了。
7-11这类便利店有什么比较优势
类似的便利店好像还有全家吧，这里主要以7-11来进行说明吧。
闻名世界的日本7-11，隶属于日本南陆公司，原先最早起源于美国，由于营业时间是从早上7点到晚上11点，所以称为“Seven-Eleven”或“7-11”。截至目前，已经在全球19个国家和地区有大约24000家店铺，成为全球最大的便利店连锁系统。
——7-11介绍
那么和7-11类似便利店的优势有哪些呢？
发展快：7-11便利店有一个重要策略就是集中扩张开店。7-11便利店从始至终坚持这种稳扎稳打的开店策略，在一个地区集中获得广大市场后，再进入下一个地区。故而7-11便利店发展迅速。截至目前，已经在全球19个国家和地区有大约24000家店铺，成为全球最大的便利店连锁系统。
选址好：由于经营面积相对小，7-11便利店通常将自己定位于为居民们提供方便的便利店。在中国，它通常选址在大型商超、办公区附近，方便大家购买。
服务好：“便利店之间，不是扩展速度的竞争，也不是价格的竞争，因为主要消费群体是青年人、白领、单身贵族等，所以他们很少贪图便宜。因此便利店间的竞争，最后只会落到服务上。”服务好体现为：1.它提供许多便餐，早中晚都有不同的便当，还提供加热服务；2.另外它的商品都是一些畅销的名牌日常用品；3.最大的服务特色就是24小时营业，服务那些早出晚归、图方便、收入较高的职业人士；4.还开拓了许多其他服务，比如送货上门、代收水电费、代售交通卡、代售杂志、代售飞机票、代办旅游事务等。
管理好：7-11开店遵循四点基本原则：鲜度（确保销售期限）；单品（单品控制，防止出现滞销）；店面（有污垢立即清扫，保持整洁明亮的店铺）；服务（热情、微笑待客）。
以上~
作为一名顾客，来谈谈同为便利店的711和便利蜂
文 | 雨霏
进入八月份，随着邻家便利店的全面停止营业，使得每天都在方便我们生活的便利店再次被媒体们拿来研究，在北京这个1.6万多平方公里的土地上虽然有诸多便利店品牌，但是被人们最多提到的要数便利店中的苹果——7-ELEVEn,以及这两年迅速崛起的便利蜂。
同样是作为便利店，二者自然是有很多相似，当然更重要的还是各自的特色。
711的前身是美国南方公司 ，成立于1927，并于1973年被引入日本。在1990年美国南方公司申请破产，接着在1991年时日本的伊藤洋华堂购买了这家公司75%的股份，成为了最大的股东，此后全球1.5万多家的711店基本上都属于日本旗下了。
2001年广州开了第一家711门店，这也是中国大陆的第一家店。
便利蜂的总部位于北京，2016年12月成立，仅仅一年半的时间在北京、上海、天津等地已经有200多家店面了。这种密集式的开店策略既是为了抢占市场，更是为了形成规模效应。
作为一名顾客，当你进入711的门店之后，感受到的气氛正如它那红黄绿的logo给人的感觉一般，虽然三种颜色里有两种是暖色，并且构成了最大的“7”字标志，但是在人的脑海中最容易留下的还是那个冷色调的绿色“ELEVEn”以及边框。
即使是饭点进去需要排很长很长的队，即使是位于最热闹的中关村网红食宝街，进去之后你依旧觉得是冷冷的，说不好是高冷的冷还是冷清的冷。
在711购物习惯之后乍一去便利蜂，你会有极度的不适应，即使是在柜台结账的店员都要一边扫码结算，一边嘴里喊着“欢迎光临便利蜂”，“会员享九折优惠”.....你在店里打个哈欠，眼尖的店员都会热情地提醒你：可以买杯刚煮好的咖啡。
再接着就是大部分商品上都有标着会员享九折或者九五折的字样，你会在早餐高峰期常常听见店长喊什么什么馅的包子没了。最开始的时候真会觉得这就是菜市场，有推销、有打折，甚至疑问明明是要带给人们便利的便利店问什么这么吵。而同样是处于写字楼群里的711店，就会显得“低调”很多。
在711结账的时候，一般是现金、银行卡和手机支付分开的，所以有的时候就会导致手机支付的一队排了好长，而现金支付的队却寥寥无几，不过当没有人现金结算的时候，也会对手机结算的人开放支付通道。
便利蜂的支付制度确实比711要方便一些，有自己的app,可以在app上结算、也可以人工结算，现在还可以使用结算自助机结算。
这么说来的话，便利蜂确实是在一些设备上要比711智能，看来便利蜂要向着智能、大数据的方向走是真的吧。
最后，作为一名消费者，这两各便利店品牌都是很不错的，给我们生活带来了很多的方便，但是每个人都有自己的购物体会和喜好偏见，至于谁好自然是没有统一的定论。
但是我还是比较喜欢那个“高冷”的711，因为我买东西的时候不喜欢被推荐和介绍。朋友，你呢？
7-Eleven公司的经验对于中国的连锁经营者有何借鉴意义？
一、7-11的区位布局战略 在目标城市和区域不断开设新的分店是所有连锁经营企业的一般方法。7-11连锁店在美国的分布，1994年以前并不集中，力量相对分散，从物流决策的角度说，点多线长，物流成本高，缺省规模优势，1994-1997年间，公司关闭了几家分布孤立的分店，收缩战线的长度，减少物流配送成本，形成了较高的分布密度，每个分布有该连锁店的郡都开设了好几家分店。现在，公司主要在连锁店已经拥有较高分布密度的地区建立新店。7-11的区位战略是，在目标区域开设新的分店，形成和提高分布密度，将仓储和运输等物流要求进行整合，企业从中受益匪浅。 7-11公司的物流区位战略对我国正在发展中的便利连锁店有很大的启示作用。与便利连锁店形成竞争之势的超级市场为追求“廉价销售”而使其规模越来越扩大，它就越来越难以在拥挤的住宅区内立足，同时，拥挤的城市住宅区地皮房租费用昂贵，也不利于超级市场降低成本，使超级市场越来越远离住宅区，这就给消费者带来了极大的不便，消费者不会为买几件生活必需品而驱车跑到超市去。而便利连锁店分布于住宅区附近，消费者七八分钟或十来分钟之内即可由住宅步行到店，便利店的顾客主要为周围半径500米左右范围的居民。在一个目标区域以一定的服务半径为范围形成覆盖，整合仓储和物流配送体系形成规模效益。 我国各地便利连锁店发展很快，在选址定点问题上完全可以借鉴7-11公司的经验和做法，以目标区域密集布点，防止点多线长，片面追求全面覆盖，过高的经营和物流成本，很容易导致经营上难以为继。比如安徽华电在全省各市均有布点，有些中小城市布点密集，竞争中占有优势，经营业绩良好；但在象合肥这样较大的城市，因为覆盖率不高，经营效果并不理想。如果汲取7-11公司的经验，果断收缩战线，以经营业绩为中心，在重点目标区域形成密集布点，一定能够获得良好的效果。 便利连锁店的密集布点为物流路径集约化提供了可能。事实上，对零售业而言，中国目前物流服务水准或多或少在短期内是由处于上游的商品生产商和经销商来决定的，要改变他们的经营意识和方法无疑要比企业自身的变革困难、复杂并漫长。这种情景与当初日本7-11在构筑物流体系所处的环境类似。为此，7-11改变了以往由多家特约批发商分别向店铺配送的物流经营方式，转为由各地区的窗口批发商来统一收集该地区各生产厂家生产的同类产品，并向所辖区内的店铺实行集中配送。 二、配送中心成为制胜法宝 7-11公司还将物流路径集约化转变为物流共同配送系统，即按照不同的地区和商品群划分，组成共同配送中心，由该中心统一集货，再向各店铺配送。地域划分一般是在中心城市商圈附近35公里，其他地方市场为方圆60公里，各地区设立一个共同配送中心，以实现高频度、多品种、小单位配送。实施共同物流后，其店铺每日接待的运输车辆数量从70多辆下降为12辆。另外，这种做法令共同配送中心充分反映了商品销售、在途和库存的信息，7-11逐渐掌握了整个产业链的主导权。在连锁业价格竞争日渐犀利的情况下，7-11通过降低成本费用，为整体利润的提升争取了相当大的空间。 7-11公司配送中心有一个电脑网络配送系统，分别与供应商及7－11店铺相连。为了保证不断货，配送中心一般会根据以往的经验保留4天左右的库存，同时，中心的电脑系统每天都会定期收到各个店铺发来的库存报告和要货报告，配送中心把这些报告集中分析，最后形成一张张向不同供应商发出的定单，由电脑网络传给供应商，而供应商则会在预定时间之内向中心派送货物。7－11配送中心在收到所有货物后，对各个店铺所需要的货物分别打包，等待发送。第二天一早，派送车就会从配送中心鱼贯而出，择路向自己区域内的店铺送货。整个配送过程就这样每天循环往复，为7－11连锁店的顺利运行提供保证。 配送中心的优点还在于能随时掌握在途商品、库存货物等数据，对财务信息和供应商的其他信息也能握于股掌之中，对于一个零售企业来说，这些数据都是至关重要的。 有了自己的配送中心，7－11就能和供应商谈价格了。7－11和供应商之间定期会有一次定价谈判，以确定未来一定时间内大部分商品的价格，其中包括供应商的运费和其他费用。一旦确定价格，7－11就省下了每次和供应商讨价还价这一环节，少了口舌之争，多了平稳运行，7－11为自己节省了时间也节省了费用。 配送的细化随着店铺的扩大和商品的增多，7－11的物流配送越来越复杂，配送时间和配送种类的细分势在必行。以台湾地区的7－11为例，全省的物流配送就细分为出版物、常温食品、低温食品和鲜食食品四个类别的配送，各区域的配送中心需要根据不同商品的特征和需求量每天作出不同频率的配送，以确保食品的新鲜度，以此来吸引更多的顾客。新鲜、即时、便利和不缺货是7－11的配送管理最大特点，也是各家7－11店铺的最大卖点。 和台湾地区的配送方式一样，日本7－11也是根据食品的保存温度来建立配送体系的。日本7－11对食品的分类是：冷冻型（零下20摄氏度），如冰淇凌等；微冷型（5摄氏度），如牛奶、生菜等；恒温型，如罐头、饮料等；暖温型（20摄氏度），如面包、饭食等。不同类型的食品会用不同的方法和设备配送，如各种保温车和冷藏车。由于冷藏车在上下货时经常开关门，容易引起车厢温度的变化和冷藏食品的变质，7－11还专门用一种两仓式货运车来解决这个问题，一个仓中温度的变化不会影响到另一个仓，需冷藏的食品就始终能在需要的低温下配送了。 除了配送设备，不同食品对配送时间和频率也会有不同要求。对于有特殊要求的食品如冰淇凌，7－11会绕过配送中心，由配送车早中晚三次直接从生产商门口拉到各个店铺。对于一般的商品，7－11实行的是一日三次的配送制度，早上3点到7点配送前一天晚上生产的一般食品，早上8点到11点配送前一天晚上生产的特殊食品如牛奶，新鲜蔬菜也属于其中，下午3点到6点配送当天上午生产的食品，这样一日三次的配送频率在保证了商店不缺货的同时，也保证了食品的新鲜度。为了确保各店铺供货的万无一失，配送中心还有一个特别配送制度来和一日三次的配送相搭配。每个店铺都会随时碰到一些特殊情况造成缺货，这时只能向配送中心打电话告急，配送中心则会用安全库存对店铺紧急配送，如果安全库存也已告罄，中心就转而向供应商紧急要货，并且在第一时间送到缺货的店铺手中。 建设区域性的物流配送中心是社区便利连锁经营模式的基本选择。配送中心统一供货，从根本上解决了便利店因为面积狭小，经营数量有限而导致的经营品种少、商品质量难以保证、商品价格相对较高的问题。国内大城市的社区配套相对比较齐全，各级政府把建设社区的便利连锁作为为老百姓做实事的内容之一，从政策上加以扶持，社区便利连锁的配送中心比较完善，功能综合性强。例如北京市统一规定，社区便利连锁店经营早点业务不得现场制作加工，必须集中制作，统一配送，政府则给予每个店一次性8000元的政策性补贴。在大量的中小城市，由于连锁经营的便利店发展较慢，功能单一，地方政府的政策支持力度相对较小，便利店多以过去的杂货店发展而来，企业无力建设功能完善的配送中心，为社区服务的能力弱。估计随着国外大型超级市场的巨鳄陆续登陆中国，国内的大型超级市场竞争会趋于激烈，会有更多国内大型企业深入开拓社区便利店这块巨大的市场，在市场细分的基础上，充分利用社区和便利为条件，与超级市场竞争。在这一点上，7-11的成功经验可以为区域性和城市性的物流配送中心建设提供良好的借鉴。 三、利用便利连锁店的优势，积极发展物流服务 网络购物毫无疑问将成为未来人们购物的主要方式，电子商务也将是零售企业的主要销售方式，但在目前，电子商务的开展还受着诸多因素的制约，如支付问题、物流问题、消费者疑虑问题等等，尤其是物流问题，如何将网上购物的商品迅速准确地送达消费者手中，成了电子商务成功与否的关键。确实，在信息时代，由于IT技术对信息流、资金流的数字化改造，令它们可以自由地游走于世界的任何一个角落。如今，最令人头痛的、仅用信息技术无法解决的便是商品的实体流动，这成为新经济时代电子商务发展的最大瓶颈。然而，本处于物流下游的便利店却在这方面具有得天独厚的优势，由于它们广泛分布于居民区附近，因而成了网上购物的人们最佳提货点。 日本7-11便利店充分认识到了便利店新的利润增长点――物流服务，随着电子商务计划的启动，市场拓展战略很快从纯零售业转向物流业，利用自己强大的零售网络和配送功能为网上商店提供物流服务。如7-11便利店与他人合作开设的网络书店，8000多家店铺和53家图书配送处，有力地保证了图书的及时订货和送货，也大大减少了组建这些必不可少的设施费用。另外，到就近的7-11店铺订书、取书和付款不仅方便，更让许多对网络付款仍然疑虑重重的顾客可以安心上网购书了。据调查，93%的顾客希望到7-11店铺付款、结帐、取书，也就是说电子商务开展并没有改变消费者对地区性店铺的信任感，相反还给地区性店铺带来了更多的商机。 现在，日本7-11便利店承担了解决日本电子商务的物流问题，顾客通过网络订购商品，等待商家把货物送至最近的便利店后，再亲临便利店付款并取走货物。这种方式看起来好象很奇怪，但很符合日本的实际情况。便利店在日本非常普及，无论你居住在日本的什么地方，都可在附近找到一家便利店，收取你从网上订购的货物。7-11日本公司是日本最大的便利连锁店，在市区，大多数人从家步行5分钟就可找到一家7-11便利店，顾客可以选择附近的任何一家7-11便利店付款取货。因此，7-11便利店理所当然地充当起了物流角色，这一新市场的开拓将使它成为信息时代网络购物的最大赢家。 7-11的经验就是利用其丰富的网络资源开展增值服务，为便利店创造新的利润来源。相比之下，国内的社区连锁店的功能就比较单一，单一的商业业态使社区便利店市场适应能力弱化，与社区的服务对象的关系简单化。目前有一些大型的社区便利连锁开始学习7-11的成功经验，在原有的商业业态的基础上积极为社区提供增值服务，如上海的便利店成为集销售足球票、上网卡到代收电话费、煤气费等于一身，号称无所不能的便利店，成为社区居民生活提供服务的贴身管家。 四、利用现代信息技术改造传统零售业 7-11公司1973年才成立，但到80年代中期，它已经替换了老式的、用来监控销售状况的销售点实时信息管理系统（POS：point-of-sale）；到1992年，它已经四次更新其信息技术系统；而规模最大的一次更新是在1995年。 7-11公司的信息管理系统给它带来了四个优势：一，它能监测消费者的需求变化，这对于企业的发展十分关键。因为在信息时代，竞争的性质已经发生了变化，以前商家是把商品推给消费者，而现在是公司被消费者的需求拉着走。在这样的外部环境下，竞争的主战场转移到了各个便利店――商业经营和顾客的交界面。二，公司可以利用所得到的销售数据以及相关软件来进行质量控制、合理定价和改进产品。由于有如此先进的系统，7-11公司得以一天三次获得其所有分店的销售信息，而且在20分钟左右就能获得分析结果。这样，公司就能很快知道哪一种商品或包装更受顾客的欢迎。三，新系统、新技术能帮助公司预测每天的市场动态。现今消费者的兴趣爱好变幻无常，所以产品的生命周期也大大缩短。一些产品只存在几周、甚至更短的时间。比如，像包装午餐、三明治以及米饭团等，这些便利店的主要商品更是要常换常新。四，先进的信息管理系统还可以改进公司供应链的效率，使订单周转得更快。以前上午十点钟下订单，下午四点以后才能收到货物，而现在只要七分钟就可以完成。 7-11公司正在密切关注国际上的一些竞争对手在如何利用互联网，也试图利用互联网来降低每年的日常管理费用。7-11公司还计划安装美国销售采购软件公司Ariba的电子商务软件以及购买大量的电子办公设备。因为他们认识到网络化是连锁经营的正确方向和必然趋势。 利用现代信息技术改造传统产业是国家的一项基本产业政策，但在点多面广的零售商业业态中推广现代信息技术存在着诸多障碍，突破障碍和瓶颈必须引入实力较强的大型商业企业来从事社区零售业态的开发，因为现代信息技术其基本特点是信息化、网络化、自动化，同时需要较大的资金投入。大型商业企业可以在短时间内完成区域性便利连锁店的布点，迅速形成零售网络，雄厚的资金实力保证了信息技术的投入，使现代信息技术的应用成为可能。
麻烦采纳，谢谢!
现今消费者的兴趣爱好变幻无常，所以产品的生命周期也大大缩短。一些产品只存在几周、甚至更短的时间。比如，像包装午餐、三明治以及米饭团等，这些便利店的主要商品更是要常换常新。四，先进的信息管理系统还可以改进公司供应链的效率，使订单周转得更快。以前上午十点钟下订单，下午四点以后才能收到货物，