文章导读:
市场部和销售部的区别?
市场部和销售部的区别如下
1、工作目标不同
市场部的目标是树立品牌，扩大品牌知名度、提升美誉度，给消费者提供产品购买的理由和刺激。
销售部的工作目标就是如何把产品送到消费者的面前，并成功的收回资金，实现商品的价值; 。
2、性质不同
市场部往往是进行的务虚的“理论工作”。
销售部往往进行的是“务实的实践工作”。
3、职能不同
市场部门的任务是解决市场对企业产品的需求问题。
销售部门的任务是解决市场能不能卖出去产品的问题，这两个问题同时作用于市场，就是今天所做的市场营销工作。
中小企业销售部门如何定位、发挥营销价值？——资深品牌营销顾问——刘述文
品牌营销，应当从企业内部开始
上午接到以前服务过的客户电话，向笔者咨询品牌与营销事宜，前段时间帮该企业做了系统品牌营销策划，方案得到了公司中高层一致认可，提交方案之后，同时笔者给该企业做了内部培训，以便把策划方案的核心思想输入内部员工。笔者始终认为，无论什么样的企业做营销、做品牌，首先应该是企业内部的营销，如果企业内部员工都不清楚公司的营销策划思想，就不可能做好外部市场营销。为什么这么说，因为企业的外部市场营销需要内部员工来操作，而在执行的过程中，企业所有的营销思想、营销价值、营销信心等信息需要内部员工传递给外部市场，如果内部员工都没有领会企业的营销思想，又怎么能做好市场营销呢？所有内部营销是第一步。
营销，不该发生的事
这几个月该公司的业绩蒸蒸日上，营业额较以前实现了40%的增长，可喜可贺。随着销量的增长，新问题出来了悄然而至，好几个销售员纷纷离职？究其原因，原来是该公司的领导及中高层员工过分干预销售人员的工作，本来下面的销售员在谈的客户，可是被中高层拦截，业绩被中高层占为己有，类似的例子接二连三的发生。由于销售员利益受损，无心工作，只好离职。
笔者为其支了三招：
第一、销售员的接洽的客户，中高层领导有义务帮助他们一达成业绩，而不可把销售业绩占为己有。
第二、明确销售部门的提成与奖励机制，一旦确立，任何人不得违背，更不能随意更改，领导要做好表率。
第三、 定位好销售部门职责，在完成销售业绩同时，实现品牌营销价值的传递，逐步铸就公司品牌。
从逻辑上说，如果销售部门没有权力决定价格、品种和销量的话，就没有理由、也没能力承担“销售收入”进而“销售利润”的责任，更不要说市场责任了。实际情况也是如此，销售部门的经理们失去了“销售利润”的约束和激励，奖金或绩效工资和销售收入挂钩。自然的倾向就是“降价促销”，通过扩大销量来提高销售收入或回款，销售部门实际成为“销量和回款中心”。
因此，销售部门很少有人会考虑一下稍微长远或本质一点的事情，如市场地位和竞争能力。往往满足于“产品销售”，满足于“下单、喝酒、对账、结款”。津津乐道的是销售了多少产品，实现了多少销售收入。在这种状态下，销售部门实际上充当的是“保护落后”的角色，阻隔了市场竞争压力向组织内部传递；导致企业能力和市场地位一起衰退，表现为销售数量和销售费用持续提高，而销售利润率却不断下降。
结果，事情就变得更复杂了。老板不得不亲自承担市场和利润责任，包括控制价格和费用的责任。老板希望尽可能减少价格损失，降低费用开支，维持利润空间；以更少的销量获取更大的销售收入。希望销售部门成为“销售收入中心”，实现“销售收入最大化”。这与全体销售经理人的价值取向不同，形成博弈关系。除老板外，没有人会说“价格低了或应该提价”；相反，都会把市场障碍归结为“价格高了”。老板控制价格及费用的结果，一定是“价格一路下滑、费用不断高攀”。并且，经理人员的眼睛不再关注市场，而是盯住老板手中的权力和企业内可分配价值。“老板营销”变成了“营销老板”，引发企业内部复杂的“政治过程”。
还有一些老板，错把“价格”或“内部结算价”当作利益调节或激励的杠杆。殊不知，价格是争夺市场的策略手段，是销售经理人手中的武器。剥夺销售经理人的价格决定权，等于剥夺了他们的市场责任。
企业应该通过“销售授权”，以良好的销售机制，管理销售人员的营销业绩。销售人员是实行公司品牌交换的重要环节，除了销售产品，还要销售公司的品牌价值，通过企业的内部品牌营销培训，强化销售人员对公司的品牌认知，进而传递给外部顾客，以真正达到品牌营销的目的。否则，前功尽弃。
销售人员如何管理？如何定位？
销售人员的定位是是创造、沟通与传送价值给顾客，及经营顾客关系以便让组织与其利益关系人受益的一种组织功能与程序。
销售就是介绍商品提供的利益，以满足客户特定需求的过程。管理方法如下：
其一，良好的绩效管理能成为销售队伍管理的好帮手。在销售队伍管理中，如果销售人员的升职和提薪都是以客观的绩效数据为基础，而不是基于偏祖、主观观察或者别的意见，那么就会显得公平、公正，促进销售队伍的良性竞争，有力推进销售工作;
其二，在销售工作过程中销售绩效的不足一经确认，就可以未雨绸缪，在销售培训计划中加入纠错标准，为进一步绩效改善和提高打下基础;
其三，通过绩效管理，在销售工作中管理层能够发现那些优秀销售员使用的销售技术，并将之在其他销售人员中推广从而改进整个销售队伍的绩效;
其四，绩效管理也有助于发现改进销售计划的需要。例如，现行计划可能过多注重低利润项目，或者忽略了非销售性(即宣传性)活动。那么通过对销售计划的改进，将使计划更加准确、合理。
销售部门是做什么的
销售部门的职能 1．销售部门在整个营销过程中的作用 销售是营销管理的重要组成部分，是连接企业与市场的桥梁。 在现在营销组织中，通常有二大职能部门：一为销售部，二为市场部。其中销售部在营销组织中的作用主要是： ·销售部门直接与市场和消费者相联系，它可以为市场分析及定位提供依据。 ·销售部门通过一系列的销售活动可以配合营销策略组合。 ·通过销售成果检验营销规划，与其他营销管理部门拟定竞争性营销策略，制定新的营销规划。 销售是企业活动的中心，销售部是企业“冲在最前沿的战士”，在瞬息万变的市场上，销售是连接企业与顾客之间的纽带，不断地进行着创造性的工作，为企业带来利润，并不断地满足顾客的各种需要。销售部门在公司整体营销工作中承担的核心工作是销售和服务。 2．销售部门的职能 ·进行市场一线信息收集、市场调研工作 ·提报年度销售预测给营销副总； ·制定年度销售计划，进行目标分解，并执行实施； ·管理、督导营销中心正常工作运作，正常业务运作； ·设立、管理、监督区域分支机构正常运作； ·营销网络的开拓与合理布局； ·建立各级客户资料档案，保持与客户之间的双向沟通； ·合理进行销售部预算控制； ·研究把握销售员的需求，充分调动其积极性； ·制定业务人员行动计划，并予以检查控制； ·配合本系统内相关部门作好推广促销活动； ·预测渠道危机，呈报并处理； ·检查渠道阻碍，呈报并处理； ·按推广计划的要求进行货物陈列、宣传品的张帖及发放； ·按企业回款制度，催收或结算货款。 3．销售部门组织类型及特点 销售部门组织模式的选择要受到企业人力资源、财务状况、产品特性、消费者及竞争对手等因素的影响，企业应根据自身的实力及企业发展规划，精心“排兵布阵”，量力而为，用最少的管理成本获得最大的经济效益。 下面介绍几种常用的销售组织模式。 ·地域型组织模式 这种结构是指在最简单的销售组织中，各个销售人员被派到不同地区，在该地区全权代表企业业务（结构图如下所示）。销售部的结构因销售方式不同而有所不同，销售方式以推销为主的销售部的结构就不同于专业销售的销售部结构，专业销售的销售部的结构较以推销为主的销售部的结构更密集、更深入、更庞大。 在该组织模式中，区域主管权力相对集中，决策速度快；地域集中，相对费用低；人员集中易于管理；在区域内有利于迎接挑战。 区域负责制提高了销售员的积极性，激励他们去开发当地业务和培养人际关系，但销售员要从事所有的销售活动，技术上不够专业，不适应种类多、技术含量高的产品。 在我国，因地域辽阔，各地区差别极大，所以大部分企业都采用地区性销售经构，各区域主管负责该地区所有企业产品的销售。从组织基层开始，经销商向销售员负责，后者则向区域主管负责。 在制定地区结构时，企业要分析一些地区特征：该地区便于管理；销售潜力易估计；能节省出差时间；每个销售员都要有一个合理充足的工作负荷和销售潜力。通过对地区规模和市场形状的衡量以满足这些特征。 区域分支机构可以按销售潜力或工作负荷加以划定。每种划分法都会遇到利益和代价的两难处境。具有相等的销售潜力的地区给每个销售员提供了获得相同收入的机会，同时也给企业提供了一个衡量工作成绩的标准。各地销售额长时期的不同，可假定为是各销售员能力或努力程度不同的反映。销售员受到激励会尽全力工作。 但是，因各地区的消费者密度不同，具相同潜力的地区因为面积的大小可能有很大的差别。被分派到大城市的销售员，用较小的努力就可以达到同样的销售业绩。而被分到地域广阔且人烟稀少地区的，就可能在付出同样努力的情况下只取得较小的成绩，或作出更大的努力才能取得相同的成绩。 一个较好的解决办法是，给派驻到边远地区的销售员较高的报酬，以补偿其额外的工作。但这削减了边远地区的销售利润。另一个解决办法是，承认各地区的吸引力不同，分派较好或较高级的销售员到较好的地区。 区域由一些较小的单元组成，如市或县，这些单元组合在一起就形成了有一定销售潜力或工作负荷的销售区域。划分区域时要考虑地域的自然障碍、相邻区域的一致性、交通的便利性等等。许多企业喜欢区域有一定形状，因为形状的不同会影响成本、覆盖的难易程度和销售队伍对工作的满意程度。比较常见的区域有圆形、椭圆形和楔形。现今，企业可以使用电脑程序来划分销售区域，使各个区域在顾客密度均衡、工和量或销售潜力和最小旅行时间等指标组合到最优。 该组织模式较适合中、小企业，本书中所谈及的销售管理皆以此模式为范例。 ·产品型组织模式 销售员对产品理解和重要性，加上产品部门和产品管理的发展，使许多企业都用产品线来建立销售队伍结构。特别是当产品技术复杂，产品之间联系少或数量众多时，按产品专门化组成销售队伍就较合适。例如，乐凯企业就为它的普通胶卷产品和工业用胶卷及医用胶卷配备了不同的销售队伍。普通胶卷销售队伍负责密集分销的简单产品，工业用和医用胶卷销售队伍则负责那些需一定技术了解的产业用品。 这种结构方式生产与销售联系密切，产品供货及时，适合技术含量高、产品种类多的企业。但由于地域重叠，造成工作重复，成本高。 如果企业各种产品都由一个顾客购买，这种队伍结构就可能不是最好的。例如，庄臣企业有好几个产品分部，各个分部都有自己的销售队伍。很可能，在同一天好几个庄臣企业的销售员到同一家医院去推销。如果只派一个销售员到该医院推销公司所有产品，可以省下许多费用。 ·顾客型组织模式 企业也可以按市场或消费者（既顾客类型）来组建自己的销售队伍。例如一家兼容计算机厂商，可以把它的客户按顾客所处的行业（金融、电信等）来加以划分。 按市场组织销售队伍的最明显优点是每个销售员都能了解消费者的特定需要，有时还能降低销售队伍费用，更能减少渠道摩擦，为新产品开发提供思路。 但当主要顾客减少时会给公司造成一定的威胁。 ·复合型销售结构 如果企业在一个广阔的地域范围内向各种类型的消费者推销种类繁多的产品时，通常将以上几种结构方式混合使用。销售员可以按地区产品、产品市场、地区市场等方法加以组织，一个销售员可能同时对一个或多个产品线经理和部门经理负责。 4．销售部门在公司中的位置 销售经理必须很关心公司的组织结构，因为它帮助你完成工作。销售经理定时要和公司本部联系，要和不同的部门及公司层级接触，譬如财务部门、市场部、运输部门等。另外和生产、研究开发、行政及其他部门也有不经常但稳定的接触机会。只有这样才能保证客户能受到满意的服务。
关于市场营销部门的职能
1．营销部组织结构建设。市场营销部的组织结构建设主要包括营销组织建立、营销人员队伍建设、营销人员销售技巧与产品知识培训、营销人员激励与考核管理、营销管理制度与工作规范的建立等。
2．市场调研管理。市场调研管理主要包括市场调研方案的制定、实施管理、调研报告
的编制等，为营销部的市场推广方案、销售策略的制定提供有效的依据。
3．营销计划管理。营销计划管理主要包括年度/月度营销计划、营销费用预算的制定与
实施。
4．营销策划管理。营销策划管理主要包括企业营销战略规划、营销策划方案的起草与
制定，并落实营销策划方案的组织执行工作。
5．产品定价管理。产品定价管理主要包括企业产品价格策略的制定、新产品上市定价
管理、产品定价调整管理等。
6．广告管理。广告管理主要包括企业广告策略的制定、各项广告宣传方案的编制和具
体广告发布活动的组织实施管理等。
7．促销管理。促销管理主要包括企业促销策略的制定、促销方案的编制与实施管理。
8．销售管理。销售管理是指对销售活动的具体执行进行管理，主要包括销售合同的签
订、履行与归档管理，销售费用预算与控制，订货发货管理，销售回款管理，应收账款的催
收管理，销售提成管理等。
9．客户服务管理。客户服务管理主要包括客户服务政策的制定，客户日常来访、来电、来函的接待，协助销售人员制作订单、跑单，客户信息管理及售后服务管理等。
10．销售渠道管理。销售渠道管理主要包括制定企业渠道管理策略、开发渠道成员、维护渠道关系、账款回收管理，配合市场部门完成市场推广。
11．店铺管理。店铺管理主要包括制定企业店铺管理政策，对公司直营店铺的人员及经营活动进行管理。
12．区域管理。区域管理主要包括制定企业区域组织管理目标与策略，构建合理的区域
好几个产品分部，各个分部都有自己的销售队伍。很可能，在同一天好几个庄臣企业的销售员到同一家医院去推销。如果只派一个销售员到该医院推销公司所有产品，可以省下许多费用。 ·顾客型组织模式 企业也可以按
和企业内可分配价值。“老板营销”变成了“营销老板”，引发企业内部复杂的“政治过程”。还有一些老板，错把“价格”或“内部结算价”当作利益调节或激励的杠杆。殊不知，价格是争夺市场的策略手段，是销售经理人
值给顾客，及经营顾客关系以便让组织与其利益关系人受益的一种组织功能与程序。销售就是介绍商品提供的利益，以满足客户特定需求的过程。管理方法如下：其一，良好的绩效管理能成为销售队伍管理的好帮手