文章导读:
星巴克瑞星雀巢的定位分别是什么
1、星巴克的价格定位是多数人承担得起的奢侈品，消费者定位是白领阶层。
2、瑞幸的公司愿景是做每个人都喝的起、喝的到的好咖啡。秉承的信念是，咖啡不是奢侈品，只是一杯日常饮品。
3、雀巢定位的就是简单方便，目标客户就是不注重味道就是为方便快捷的目标客户。
瑞幸咖啡的战略布局，你看懂了吗
看过了一些文章，很多人都认为瑞幸咖啡的竞争对手是星巴克，为了打开市场，不断地烧钱，不断亏本，最终会抵不住资金压力，成为下一个ofo。
一开始，我也觉得瑞幸咖啡走不长，但后来越研究越发现，如果他仅仅做咖啡是走不长的，然而他不是， 他要做的不仅仅是咖啡，对标也不只是星巴克，而是一个体系的休闲食品，满足每个消费者的更多场景和需求 。正如使命所说，从咖啡开始，成为人们日常生活的一部分。瑞幸咖啡的视野很大，走的每一步其实都早已写入了剧本，咖啡只是第一步，后面将慢慢地呈现它的战略布局。以下，我将分为这几个方面分析： 资本、市场、产品、数据 。
瑞幸的发展其实就是资本家们的游戏，深知互联网的套路，知道该怎么烧钱、融资发展，打造一 个体系的产品。目前，瑞幸董事会9个人，除掉独董，7个人有4个来自神州租车，占据了过半壁的江山，这帮人，除了最了解汽车外，剩下的就是资本运作了。
曾经的神州租车，故事始于2007，后来迅速扩张，2011年资金跟不上，负债累累，终于2014年香港上市，缓和了资金压力得以发展，现租车规模仅次于滴滴。
现在的瑞幸，运作方式和神州租车有异曲同工之处。从2017年开始到现在，疯狂地开店，不断地烧钱补贴，快速占据市场。
以下的图表是瑞幸的营收和亏损情况：
看到这些数据，瑞幸无疑是亏损巨大的，可能会说这就像ofo一样，后面烧钱越来越大，资金周转不起来，最后以破产作为结局。但是，这些花钱其实早就做了规划，因为市场客户量和规模的扩大目标都达到了，正如钱亚治所说： 烧钱不重要，重要的是后面能一把收回烧出去的钱 。所以这些都纳入了战略性亏损。以至后面的上市（仅用18个月，门店数量达2370），其实也做好了规划，都是按剧本演出的上市。
从黎辉回答记者采访的一段话也能看出：
2016年下半年，一开始是和老陆、（钱）治亚大家开始讨论这个关于咖啡的想法，然后讨论变得越来越深入和紧密，包括商业模式的方方面面，包括市场策略、品牌策略、公司组织架构、融资战略以及可能的上市战略。
这是瑞幸咖啡的融资时间表
瑞幸咖啡若想建立一个休闲食品体系，想立刻颠覆性获客，爆发性增长，就必须抓取一个亮点的营销模式。这个亮点体现在两方面：
01 首选对标星巴克
在咖啡市场，长期已经形成了星巴克第一、Costa第二等的稳定局面，很难有人打破，而瑞幸咖啡出其不意，以新的消费模式和快速开店方式，一下子打破了长期稳定的局面，瞬间吸引了眼球，抓取了人们的好奇心和尝鲜的特性。同时，它还可以借竞争者光环体现自身高品质，让人们联想到它是跟星巴克同个层次的，满足了白领的小资情怀。
02 新的消费模式
瑞幸咖啡开启了自家app下单，线下消费的模式，还设置了快取店、畅享店、外卖厨房，满足了不同场景的需求，还以大量的补贴吸引潜在客户。
瑞幸咖啡通过这些方式，迅速占据了市场，目前已成为仅次于星巴克的连锁店，且建立了自身的品牌，让人们熟悉，逐渐走进人们的生活。
从开始到现在，瑞幸除了咖啡，还定期推出了很多轻食品，涵盖了下午茶不同的需求场景，逐渐形成一个体系。
咖啡的消费者，在中国毕竟是少数的，市场还需教育，但所需的时间很长，瑞幸耗不起，所以选择了丰富产品类型，满足不同人群的需求，从而在配送过程中，也可大大降低配送成本。
瑞幸一开始就建立了自身的数据平台， 打通了技术和整个运营体系 ，只要下单，全部信息都会体现在后台，然后根据这些数据进行分析，决定了开店地址、选品和配货。整个供应链依靠平台去精准分析判断，后期还可进行对用户详细的画像，精准推送信息。在这个大数据时代，用户的信息价值是十分巨大的，所以瑞幸是站在了一个比较长远的角度考虑战略的布局。
瑞幸通过这几个方面，告诉了投资者，要布好局，那这两三年亏损是正常的，提前给投资者打好了预防针，然后通过财务数据一步一步诉说这些亏损在预期范围内，正在形成 规模经济 ，降低成本，扩大营收。
所以，对于瑞幸，个人还是比较看好的，如果有留意，你会发现瑞幸咖啡已经更名为“ 瑞幸投资 ”，而这也正验证了他的野心。
瑞幸咖啡
瑞幸咖啡用半年的时间，在消费行业和咖啡品类市场“激起千层浪”。业界和消费者对其的评价众说纷纭。
笔者尝试换一个视角。我们通过研究瑞幸的内在逻辑，来理解这个所谓网红咖啡的当下和未来。
认知瑞幸
一、为什么对标星巴克？
1、星巴克成功的核心因素是通过咖啡馆打造、实践了“第三空间”。咖啡是作为第三空间内的传播介质存在。
正如同星巴克前执行总裁霍华德毕哈所撰写《星巴克一切与咖啡无关》的书名，星巴克更多的是传递“以人为本”的文化和体验，而非咖啡本身。
瑞幸咖啡强调性价比和品质这两点，与之对比星巴克，其一，星巴克的消费者关注点不在性价比；其二，星巴克的品质不是其核心优势，例如美国blue
bottle才是精品咖啡的代表。
而瑞幸的商业模式，无论是从咖啡传达到消费者的方式（外带、外卖），还是突出咖啡本身的品质和性价比，都是紧密围绕咖啡来展开的。二者 有着 完全不同的商业模式 。
瑞幸却对标星巴克。这是 不符合常理 的、很低级 的“一错”。
2、瑞幸咖啡公司创始人钱治亚曾任神州优车COO。过去几年，神州优车所在的出行领域竞争异常激烈，特别是需要面对滴滴、优步这样的全球巨头。神州优车通过定位于专车市场，定位于B2C业务，避开了与滴滴、优步等C2C业务的正面竞争，走出一条差异化的路线。钱治亚作为神车优车的元老、高管，应该是完整经历了该过程， 对于差异化战略与定位较为熟知。
3、中国的消费者，在提到咖啡或咖啡馆时，绝大多数脑海中的第一反应是星巴克——星巴克通过多年的经营，已经完全占据了消费者的心智，成功将星巴克品牌打造成为咖啡这个品类的代表。
综上来看， 瑞幸之所以对标星巴克，应属于一种营销策略 ——是借势星巴克，而不是以星巴克为模板，对标它，同其直面竞争。
二、瑞幸咖啡真正的定位是什么？
1、从瑞幸选择的“代言人”来分析。
以瑞幸高举高打的作风和营销手段，为什么在品牌代言人上请的是张震和汤唯？咖啡在国内主要的消费人群是在年轻一代，李易峰、鹿晗是否更适合？（代言费差异不大，可参考盛世艺星传媒的公开报价）。因为， 张震和汤唯的形象较 “ 小鲜肉 ” 更偏职场、更有气质、更符合成功人士的代表。
2、捕捉瑞幸公开传达的信息。瑞幸咖啡官网首页：“为大型企业、中高端写字楼提供专业咖啡配套。”
3、推测瑞幸创始人的公开讲话。2017年11月，钱治亚在接受媒体采访时谈到，“这个行业里的人一般看单店盈利，但我先看大方向，先普及咖啡，让消费者喜欢咖啡、喜欢我，至于单店到底什么时候打平，什么时候cover成本，是之后再考虑的事情。”
通过上述信息，笔者推断： 瑞幸咖啡是希望将咖啡文化在年轻白领阶层和办公室场景中普及。 （办公市场目前的咖啡消费情况如何、有哪些渠道品牌和消费品牌？）钱治亚口中的“大方向”，或者说瑞幸咖啡的定位就是教育、培养年轻白领（瑞幸咖啡现在的补贴培育方式是否可持续？）在办公室或上班路上喝咖啡的习惯。更进一步的是使企业将咖啡定义为茶歇、商务会议的饮品。（总体上就是B2C+B2B2C两种业务模式）
瑞幸咖啡是真的懂咖啡？
钱治亚认为，包括星巴克在内的咖啡连锁品牌，一直没解决消费者的两个“痛点”：一是咖啡太贵，二是喝咖啡不方便。
关于该结论，业界和市场的非议颇多，普遍认为钱治亚没抓住真正的“痛点”。例如说“咖啡太贵”，通常情况下，星巴克的消费者对价格的敏感度不高，价格也并非关注的核心要素。
姑且抛开上述“痛点”的准确性不谈，瑞幸的客户的消费方式主要是外带、外卖，而星巴克等连锁品牌多为堂食，瑞幸为何要去指出并改革另一个细分市场的“痛点”？
判断瑞幸
1、瑞幸的差异化
咖啡作为饮品可以满足人们三类不同的需求：
1）生理需求或者叫功能层面的需求，即提升醒脑；
2）情感需求，即消费咖啡是一种品位、一种身份的象征、是一种时尚，是一种生活、工作态度；
3）空间需求，是可以满足社交需求、是一种第三空间。
星巴克在中国的成功，便是完美地抓住、并解决了消费者的三类需求。但近年来星巴克在中国的后劲不足，最主要的是第二点需求在逐渐消失——消费星巴克已不再能代表小资的身份，不再是很酷、很有调性的一件事。从喝星巴克拍照晒朋友圈现象减少即可窥见一二。
而瑞幸的切入点，就是针对情感需求，它希望通过打造“年轻白领手握一杯瑞幸咖啡的形象”，来传递一种朝气、干练的成功职场精英的文化。
2、目标消费者是否能形成共识决定瑞幸的成败
瑞幸模式的成功与否，最核心的是取决于能否在中国培育一批认同其咖啡文化的消费者，即认同并相信 “ 消费瑞幸咖啡等于职场白领 ” ，类似于过去 “ 消费星巴克等于小资 ” 。如果能使得消费者形成这样一种群体共识，这家企业就是有价值的。
在20世纪的美国，百事可乐曾主导过一次这样革命。百事可乐较可口可乐晚问世十二年，但就是这十二年的先发优势，可口可乐在可乐饮料的市场上建立了不可动摇的霸主地位，起初百事采取的是温和进入，用常规手段参与竞争，比如低价促销，但收效甚微，曾两度处在破产边缘。
但在1960年后，百事可乐迎来转机，并逐步实现赶超。主要有四个方面的原因：
1）时代变化，年轻人增多，即消费者构成和消费心理变化；2） 抓住了可口可乐 “ 传统” 的形象，将百事可乐定位、打造成“ 新一代、时尚、年轻” 的代名词，培育了年轻人要喝百事可乐的共识 ；3）营销战略。最著名的案例是在1975年，百事可乐在达拉斯进行的品尝实验，将百事可乐和可口可乐去掉商标，品尝口感，结果表明百事可乐更受欢迎。4）差异化策略。百事可乐通过进军餐饮业，收购肯德基、必胜客等，并将餐厅内的饮料指定为百事可乐，来提升产品影响力和销量。
如今的瑞幸，在天时地利上占据了一定优势，表现在我国社会结构、消费人群正在发生改变；而且在办公室场景和白领人群饮品这一市场也接近是空白。接下来，就要看瑞幸团队，如何在此基础上，运营管理这场战役了。
3、保住胜利果实
若瑞幸成功地实现了消费者教育，培养出一批喝咖啡的白领人群，但 瑞幸并非是其唯一的选择 ，白领消费者还可以将连锁咖啡店的产品外带、便利店的咖啡外带、或者企业为其提供公共咖啡机，那么瑞幸不是为他人做了嫁衣？
这就是为什么钱治亚会说出那句话的原因“包括星巴克在内的咖啡连锁品牌，一直没解决消费者的两个痛点，一是咖啡太贵，二是喝咖啡不方便。”
关于贵，是因为白领在办公室喝星巴克，并没有享受连锁咖啡馆带来的体验和服务，这部分溢价无法产生价值，故而是贵的，是不合算。
关于便利，瑞幸几乎是围绕写字楼来设点，贴近消费者是他们的最大优势之一。
较于咖啡机，瑞幸能提供高性价比、更好品质的咖啡。
综上来看，钱治亚的上述观点，是在传递给消费者一种理念，即白领人群的咖啡消费，瑞幸才是最好、最优的选择，并希望以此占据客户心智，进而保住教育市场后胜利的果实。
瑞幸未来
笔者认为，消费行业是个慢行业，需要时间的打磨和沉淀，单纯的互联网、O2O的打发，撑不起一个优秀、长久的消费企业。
瑞幸咖啡在 抓机遇、抓营销 的同时，若不能很好的在企业供应链管理、产品力打磨（单品的一致性和创新能力）、服务体验以及提炼一句更符合定位的广告语等硬实力上加强，笔者认为其难以走的更远。
上市8个月后，瑞幸咖啡称：我不是咖啡公司。那到底定位成什么公司？
瑞幸确实不是一个咖啡公司，咖啡只是瑞幸的切入点，瑞幸实际上定位是一个互联网公司，一个B2C的电商平台。我在之前的文章里面也做过深入的分析。
瑞幸为什么要疯狂开店，并不单单是为了扩张规模这么简单，实际上他是为了组成一个覆盖全区域的销售配送点。
瑞幸92％的门店都是自取店，面积只有二三十平方，基本不设置堂食，所有的购买的都是通过瑞幸的APP进行下单。
那为什么要做这么密集的配送点，其实他看中的就是这种即时性很强的非标品的网购。传统的标准品，早已经被传统电商解决了。但是对于这种茶饮、咖啡类的产品，传统电商是没办法通过物流完成的。也许瑞幸以后还会涉足到生鲜领域，以及餐饮领域。
可能你会有这样的疑问，美团的骑手大军已经把城市的每一个角落都覆盖到了，不管买什么都可以通过美团平台购买啊。
这个是成立的，如果我们把美团看做是非标品领域的淘宝，那么瑞幸要做的可能就是非标品领域的京东。
美团只是连接商户和用户，但是不代表用户所在的区域，就能买到高品质的产品。可能我想喝一杯咖啡，但是我家附近没有一家像样的咖啡店。
瑞幸现在不仅仅是做了咖啡领域，现在已经开始发展茶饮了。从这一步我们就可以看出来瑞幸并不是想单纯做出一个咖啡。
所以，瑞幸以后的竞争对手，并不是星巴克，也不是喜茶，而是阿里、京东、美团。
如果瑞幸只是想卖咖啡的话，完全没有必要通过线上平台来进行传播，完全可以跟星巴克或者喜茶一样，通过线下平台引流，转化到线上平台。
从始至终，瑞幸就是想要把自己的商业模式打造成一个完整的闭环，从免费咖啡引流到线上，然后完成下单、购买，再进行配送，返回线上继续进行传播。
瑞幸的开店也是很有策略的，他并不会像传统门店一样，主要人流旺，隔一段就会开一个店子。他开店子基本上是覆盖外卖配送的范围，差不多3—5公里一个店子，因为他的用户根本不在线下，而是在线上。
瑞幸肯定不是一家咖啡公司，如果是一家咖啡公司 ，那么瑞幸早就倒闭了，就好像星巴克其实也不是一家咖啡公司，星巴克在中国其实并不是一家咖啡公司，很多人去星巴克并不是去喝咖啡的，贵的要死，咖啡那要这么贵的嘛，其实星巴克是一家商务空间的出租公司。
星巴克是一家商务空间出租公司，这 个定义会更加准确一点，星巴克的咖啡是很贵的，去那里的人不是去喝咖啡的，中国人其实是没有喝咖啡的习惯的，中国人去星巴克其实是去使用星巴克的空间的，你约了一个朋友，或者一个客户，在一个城市里面你其实找不到太多的去处的。
而星巴克正好就是其中最不坏的一个去处 ，我们很多的商务交流其实是在星巴克完成的，我们去星巴克是为了有一个地方能够去洽谈、商务、办公，如此而已，所以星巴克的咖啡重来是不用成本去定价的，如果用成本定价都亏损死了，他是商务空间的出租，租金就含在你的每一杯咖啡当中。
所以，你会看到，星巴克在经济比较发达的城市会出现 ，而在那些经济并不发达的城市是很难出现的，因为商务洽谈的需求太少了，不足以支撑星巴克的存在。
其实目前中国效仿星巴克的模式比较好的就是喜茶 ，喜茶可以说是中国的星巴克，本质两者是一样的，都不是纯粹的销售咖啡饮料和茶饮料的。本质都是出租的空间。
咖啡只是瑞幸引流的一个入口而已 ，瑞幸也知道自己做咖啡是做不过星巴克的，他也知道自己做空间租赁也是做不过星巴克的，所以，他的模式就是选择一个很小的门店，就和奶茶店一样，这些门店都是快取店。以咖啡为引流的入口，再搭售其他的食品，反正人已经到咖啡店门口了，为什么不再买一点其他的产品呢？
所以，瑞幸的咖啡就是一个引流的产品 ，一个引流的产品必须是打造成为爆品，而且价格要低，所以瑞幸的咖啡是非常便宜的，比星巴克要低得多，那么他必然是亏损的，那么要怎么赚钱？
只能通过搭售其他的食品，由此来赚钱利润 ，搭售的这些商品一般的毛利润是很高的，这样就弥补了瑞幸在咖啡上的亏损，其实这个模式也有点像是电影院，电影票本身是不赚钱的，赚钱的是爆米花和饮料等等。
所以，在宣传上，瑞幸要打造旗舰店 ，这家旗舰店是和星巴克是一样的，都是有很大的空间，其本质是出租空间 的，但是由于瑞幸的咖啡的单价太低了，这样的巨大的空间门店绝对是不可能通过售卖其他的商品来获利的，如果瑞幸都是这样的门店，那么瑞幸永远都无法盈利。
所以，旗舰店是用来打名气的，而不是用来赚钱的 ，要赚钱，就需要做快取店，有点类始于奶茶店，所占用的面积很小，那么成本也大大降低，但是品牌成本是一样的，甚至营销成本也大大降低，那么通过这种方式是有可能赚钱的。
而根据瑞幸咖啡披露 的数据 ，截至2019年6月底，瑞幸咖啡共有2963家门店，但是快取店占据了93.5%。
所以，瑞幸的商业逻辑和星巴克的是完全不同的 ，把瑞幸当中星巴克的山寨版是完全不懂商业模式的。不过美国人对咖啡的认同度很高，以为这个就是中国的星巴克。
2017年10月， 它第一家门店开业 ；
2018年12月12日，它宣布完成2亿美元B轮融资，投后估值22亿美元；
2019年1月，它门店总数超过4500家，全面超越星巴克；
2019年5月17日，它在美国纳斯达克交易所上市，公司市值约42亿美元；
2019年7月16日，它向外界宣布，到2021年底前，要建成门店10000家；
2020年1月8日，它召开发布会宣布智能无人零售战略，推出无人咖啡机 “瑞即购” （luckin coffee EXPRESS）和无人售卖机 “瑞划算” （luckin popMINI）。
自诞生以来，瑞幸咖啡一直都处于风口浪尖上。创新快、品牌强、开店规模化速度快， 瑞幸的闪电战以肉眼可见的速度狂奔。
一直烧钱送券，在众多质疑中，市值最高曾近100亿美元。
而如今的瑞幸也不只是定位于咖啡。
小鹿茶、果汁系列、坚果、零食和周边产品，也创下3分钟之内卖掉3万个杯子的秒杀。
很多人都看不懂瑞幸在做什么，瑞幸到底是什么？
愉悦资本的创始合伙人刘二海指出：“瑞幸表面上看是咖啡公司，当然是。但最重要的是供应链和数据。供应链做好之后，产品质量就会上去；数据分析上去，营销、用户体验、回馈就会上来，这是最核心的两点。瑞幸就是新基础设施下的传统行业转型的代表，应该叫‘数据咖啡’比较准确。技术驱动改变了价值链条，价值创造的方式发生变化。”
他将瑞幸咖啡称之为 “数据咖啡” 。
据刘二海介绍，瑞幸咖啡有几百人的数据团队做研发，能够做到千人千面的研发产品、布局门店，从而实现产品和服务的个性化。顾客看到的瑞幸App、进入的每一个店面、喝到的每一杯咖啡，都是基于海量数据计算的结果呈现。
瑞幸咖啡CEO钱治亚在现场表示：“ 瑞幸正在构建一个「自有流量+自有产品」的智慧零售平台。 ”
“瑞幸咖啡的无人零售、线下门店和电商渠道，组成了瑞幸咖啡全渠道的自有流量体系。线上也自有流量池，即APP、小程序、超1500万粉丝的微信公众号。同时，瑞幸以高品质、高性价比、高便利性的品牌价值正成为广大客户广泛接受的 时尚 快消品牌。”
她进一步道，“ 一手发展流量一手发展产品。 除了咖啡之外，我们在不断扩充品类，包括小鹿茶、自有品牌产品、第三方快消品，又通过线下无人咖啡机的产品和线上电商购买的产品。瑞幸咖啡正在加速践行我们的品牌愿景‘从咖啡开始，让瑞幸成为人们日常生活的一部分’。”
如今来看， 咖啡只是瑞幸收集数据和切入市场的一个主打产品 。通过咖啡这一个相对高频的产品，瑞幸收集了大量数据：哪里开店、消费喜好、消费人群画像....同时完善了供应链和配送体系。小鹿茶、合伙人战略、进军无人零售，还和百事、 雀巢、中粮、蒙牛、伊利等全球供应商合作。瑞幸做的事情越来越多，哪怕日后开便利店也不稀奇。
瑞幸是个什么公司，可能瑞幸自已最清楚，但既然瑞幸自己宣称不是呵啡公司，那就权当其不是呵啡公司，我们可以猜猜了。
第一、瑞幸是被资本过度包装的公司，资本是瑞幸的推手，既然资本介入，瑞幸就不能成为传统公司，其一定有概念、有预期，可以发展会员，所以瑞幸有可能成为金融公司。
第二、瑞幸扩张能力极强，网点众多，具有线上线下流量赋能价值，瑞幸有可能成为广告公司。
第三、瑞幸环境优越，能吸粉，聚有一定的信息扩散和聚集能力，有可能成为众创加速器公司和社交公可。
以上纯属猜想，但增值业务发展一定是瑞幸的价值取向。
瑞幸称自己不是咖啡公司，定位是什么公司？我认为是以咖啡为切入点的新零售互联网公司。
瑞幸咖啡的模式和普通咖啡店还是有一定的区别，主要是通过互联网的方式卖咖啡，通过线上线下狂轰滥炸式的宣传，在互联网上获客，然后通过线下店来进行配送，对线上和线下进行打通，属于快消费零售的一种新模式，而这一模式先以咖啡作为切入点，之后叠加其他商品。
瑞幸咖啡在美股上市，上市之后曾因投资者对公司的未来感到担忧，对公司的盈利能力感到担忧而出现连续的下跌，但之后瑞幸咖啡的股票走强，在2019年11月之后更是连续大涨，股价已从最低13.71美元涨至最高45.73美元，上涨幅度高达233.87%。
瑞幸咖啡敢称自己是咖啡公司吗？如果说自己是咖啡公司，那就成了一家快消品公司，快消费公司的估值是不会太高的，可比的比如说美国的可口可乐，我国的伊利股份，市盈率估值水平都在30倍，如果瑞幸成了消费品公司，那他业绩是亏损的，如何享受这么高的估值？
瑞幸咖啡最新市值104.11亿美元，大概就是700亿人民币左右，而瑞幸咖啡属于一个新兴公司，仅创立18个月就实现了IPO上市，从公司的财报数据看，2018年归母净利润亏损31.9亿元，2019年前三季度净利润亏损23.19亿元，比2018年同期亏损扩大了5.75亿元。
每年亏损几十亿元，市值却高达700亿元，是什么撑起瑞幸咖啡的高估值，就是它的定位，瑞幸咖啡把自己定位为互联网公司，模式理念都是用互联网公司来做，咖啡只是它的一个切入点，只有定位为互联网公司，才能获得高估值。2018年小米上市的时候，也反复称自己不是手机公司，而是互联网公司，估值应该是苹果X腾讯，得以实现了很高的溢价发行。
再比如曾经的亚马逊亏损了很多年，曾经的京东亏损了很多年，但因为它们的互联网公司，所以股价也一直上涨，估值也一直高企。
瑞幸咖啡的股价涨势嘉人，各路分析师都在大赞瑞幸咖啡模式的优越性，在憧憬着瑞幸咖啡的美好未来，但我却对瑞幸咖咖感到担忧。一家刚创立18个月就实现IPO上市的公司，确实说明公司的资本运作能力超强，但只要是做生意，最终都需要落到消费者认同与需求上来，瑞幸咖啡之所以急着上市，就在于它需要不断的烧钱抢占市场。
但消费品行业（虽然瑞幸并不认为自己是消费品公司）是需要一个静水流深的行业，仅仅依赖于烧钱抢占市场，份额的上升很可能只是短期行为，如果不能提升客户的忠实度，不能形成自己的品牌优势，当资本弹药烧尽后一旦碰到融资压力，困难就将会接踵而至，而一旦互联网概念的故事难以继续讲下去，最终无法落实到变现之上，极速的扩长对应的同样是可怕的收缩。
最新三季报瑞幸咖啡总资产80.29亿元，净资产64.34亿元，目前市值94.83亿美元，折合人民币653亿，市场给了它超过10倍的市净率。
从营收来看，2019年前三季度瑞幸咖啡营收28.08亿，对应市销率超过23倍。
10倍的市净率，23倍的市销率，这是什么公司的估值？
作为对比，目前星巴克的净资产为负，不能用市净率来看。星巴克目前市销率是3.96倍，瑞幸咖啡是星巴克的近6倍。
这样的差距，显然，市场看待瑞幸咖啡不是单纯从咖啡公司来看的。
目前在美股上市的中概股中，市销率达到20倍以上的有跟谁学、百济神州、箩筐技术、500彩票网等，其中百济神州是做创新药研发的，跟谁学是做网络教育的，箩筐技术是做大数据技术的，这些公司都具有较强的技术性或者从事互联网业务。
所以，目前市场应该是把瑞幸咖啡当做技术性公司看待的，至少是把它当做互联网公司看待。很明显的一点是，瑞幸咖啡把自己定位为一家从事互联网+咖啡的新兴产业公司，因此可以获得更高的估值。
瑞幸正在构建一个“自有流量+自有产品”的智慧零售平台。其实，很多人到目前也没看明白，瑞幸咖啡不过是从咖啡切入的一个智慧零售平台。
这正是前席体验观当下研究的新商业模式。
1月8日消息，今日瑞幸召开发布会宣布智能无人零售战略，推出无人咖啡机“瑞即购”（luckin coffee EXPRESS）和无人售卖机“瑞划算”（luckin popMINI）。
在发布会上，钱治亚对外公布，瑞幸正在构建一个“自有流量+自有产品”的 智慧零售平台。
入口越小，价值越大，这句话是几年前流行的，但是，真正理解这句话、并成功的公司目前可能只有拼多多和瑞幸咖啡。
因为此题是问瑞幸咖啡，所以，我们只分析瑞幸的小入口做平台的野心。
按照瑞幸咖啡CEO钱治亚的说法：
传统的咖啡公司，不是生产咖啡就是卖咖啡，或者卖咖啡周边产品设备，也有星巴克那种所谓“卖生活方式”（打断一下，这种解读是适用于中国，在国外，星巴克就是一个饮料店，因为当地人主要以咖啡为饮品，与生活方式无关）。
比如截止2019年年底，瑞幸直营门店数达到4507家，然后，习惯依赖性思维的各类媒体就会拿传统意义的咖啡公司对标，把瑞幸定义为“已成为中国最大的咖啡连锁品牌”。
这样解读误导了很多人的同时，甚至迷惑了竞争对手。
瑞幸的竞争对手，从来不是咖啡公司，不是星巴克，也不是奶茶公司，而是零售平台。而且，人家已经布局了近5000家线下实体店，如今又有了无人咖啡机和无人售卖机，一个新型零售平台已经布局完成了。
当然，无人咖啡机和无人售卖机依然是细节不是战略。
瑞幸的战略，或许是一开始就已做好，也或许是边发展边调整，营销细节、品牌细节，可能可以决定一个企业能做多高，但是，战略是一个企业能走多远的唯一保证。
名不符实确实容易让人误解，但当初的名字大概是公司进入证券市场的起步行业，现在称不是咖啡公司，应该是符合实际情况的。基本可以判断，“上市8个月之后，瑞幸咖啡称：我不是咖啡公司”，应该是主业变更转型，企业定位也随之发生变化。
当然，这种与具体名称相连的公司名最好是主要业务聚焦所在，否则容易发生误解，比如“姚记扑克”当初就是以扑克牌起家的，后来去搞新 科技 、新能源 汽车 ，改名为“姚记 科技 ”就很妥当，不然总感觉有点怪。
作为上市公司，名实相符是最好的，主业变更或转型，可以同步更名与主业相关或相近的名字，让人看了发生正确的联想，有利于公司正常发展，不然总会让人感觉现有业务偏离主业，对市场开拓、口碑传播等会有一定影响。
相信我，且听我六字真言：瑞幸即将倒闭。
瑞幸咖啡是一家好公司，烧着外资的钱，补贴国内，跟传统企业完全不同。或许对于外国人来说，无人咖啡是高 科技 产品，但是在国内，无人超市几年前就被玩坏了，无人超市都玩不转，无人咖啡又怎可能突破。
一家咖啡公司，非要把自己定义为互联网公司，还不断补贴消费者，完全是在做慈善。
成功的定义，就是把不同的产品卖给同一批人，这也是瑞幸咖啡现在在做的事情，今天吸收的海量用户，是为了以后更好的出售产品。
为之所以断言瑞幸咖啡活不久了，主要是因为公司没有解决用户的痛点，中国人喝咖啡难吗？不难！那么痛点在哪里？答案是没有痛点。
不能解决痛点的公司不是好企业，如果你看到瑞幸咖啡，那就进去支持一下吧，像这种专门坑外国人的公司，已经很少见了，我们应该多多支持瑞辛的发展。
关于星巴克竞争对手Luckin Coffee的五件事
总部位于中国的Luckin咖啡公司（Luckin Coffee Inc.）很快成为星巴克（Starbucks Corp.）在中国的主要竞争对手，该公司在纳斯达克开盘时飙升近50%，上周五收盘时上涨近20%。
Luckin的LK+12.39%第一笔交易在东部时间上午11:08时为25美元，比17美元的IPO价格高出47%。
尽管开局喜人，但伯恩斯坦的分析师们质疑，如果不借助支撑其扩张的大规模促销手段，该公司能否继续增长。
分析师在5月9日的报告中写道：“关键的争议在于，在没有折扣的情况下，Luckin能否实现销售。”。总部位于中国福建的路金咖啡（Luckin Coffee）于两年前于2017年6月注册成立，并于当年10月开始运营。在此后的18个月里，它已经从北京的一家试销店发展到28个城市的2370家独资店。其招股说明书显示，截至3月31日，其客户群共有1680万“交易”消费者。
“我们的使命是成为每个人日常生活的一部分，从咖啡开始，”招股说明书说。
公司董事兼首席执行官全智雅（Jenny Zhiya Quan）和员工陈敏（Min Chen）持有公司83.33%的股权。
Luckin是一家新兴成长型公司，截至2018年12月31日，该公司的收入为1.253亿美元。今年的净亏损为2.413亿美元。招股书援引咨询公司FrostSullivan的数据称，这是中国第二大咖啡连锁店。
尽管它有三种类型的商店，但91.3%的商店是提供有限座位的“接送商店”，它们位于有内在需求的办公楼和大学校园等地方。剩下的是“放松商店”和送货厨房。另外：Beyond Meat即将上市：关于这家以植物为基础的肉类制造商的5件事
技术是公司的关键，Luckin说，公司使用技术来规范运营，并通过使用人工智能来分析客户行为，以便更好地选择产品和服务。它的移动应用程序也是公司运营的重要组成部分。
该公司在招股说明书中称：“中国咖啡市场的渗透性很低。”。“不一致的质量、高昂的价格和不便阻碍了中国现煮咖啡市场的发展。我们相信，通过解决这些痛点，我们的模式成功地推动了中国大众咖啡消费。”2019年4月，Luckin宣布计划与Louis Dreyfus Company B.V.和Louis Dreyfus Company Asia Pte.Ltd.的关联公司成立一家合资企业，在中国建设和运营一家咖啡烘焙厂。路易德雷弗斯还将购买“一些”a级Luckin股票。
在上市前，有五件事需要了解：
它的公司结构有风险
与阿里巴巴集团（Alibaba Group Holding Ltd.）BABA+0.17%等在中国境外上市的其他中国公司一样，Luckin Coffee是一个可变利益实体（VIE），这是上世纪90年代为中国公司设立的一个权宜之计，不允许外国直接拥有。
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根据可变利益实体的结构，中国公司创建了两个实体，一个在中国持有在中国开展业务所需的许可证和执照，另一个在开曼群岛的离岸实体，在这里外国投资者可以购买股票。这家通常由高管拥有的中国实体在合同安排中向这家离岸公司支付费用和版税。风险在于，外国投资者实际上并不拥有这家公司的股票，当地管理层甚至中国政府可能会强行与这家上市公司分拆，令美国投资者身陷困境。Luckin Coffee的风险因素包括开曼群岛法律对保护股东的限制，该公司表示，开曼群岛的法律“没有美国一些司法管辖区那么明确”。
Luckin自成立以来就遭受了“重大损失”
与许多初创企业一样，Luckin也遭受了重大损失，主要是因为它的快速扩张。该公司警告称，由于它是如此新，其过去的业绩并不能保证未来的增长率。
Luckin咖啡计划将大部分或全部资金用于运营和扩张，不打算很快派息。这意味着股东将不得不依靠股价升值来获得回报。它在一个竞争激烈的市场上经营
Luckin咖啡在其市场上正面临着快速增长的竞争，其中包括全球巨头星巴克（Starbucks Corp.）的SBUX+1.16%，该公司已将目光投向了中国。星巴克已经宣布了它的目标，即到2022财政年度，每年新增600家新店，达到6000家。星巴克与阿里巴巴合作，在35个城市的2100家门店提供送货服务。此外，它还推出了“大众忠诚计划”，目前已累积830万会员。
店，因为当地人主要以咖啡为饮品，与生活方式无关）。 比如截止2019年年底，瑞幸直营门店数达到4507家，然后，习惯依赖性思维的各类媒体就会拿传统意义的咖啡公司对标，把瑞幸定义为“已成为中国最大的咖啡连锁品牌”。 这样解读误导了很多人的同时，甚至迷惑了竞争对
人来说，无人咖啡是高 科技 产品，但是在国内，无人超市几年前就被玩坏了，无人超市都玩不转，无人咖啡又怎可能突破。 一家咖啡公司，非要把自己定义为互联网公司，还不断补贴消费者，完全是在做慈善。 成功的定义，就是把不同的产品卖给同一批人，这也是瑞幸咖啡现在在做的事情，今天吸收